重磅！统一大市场，非油插一脚

要形成全国统一大市场，非油行业还有较长的路要走。《统一大市场，非油插一脚》系列报道之：

大蛋糕，不好啃

文/赵玥

从去年到今年，无论是从数据还是体感，消费一词都是名副其实的热词。国家统计局最近发布的数据显示，2023年最终消费支出对经济增长的贡献率超八成，达82.5%，发挥着经济压舱石的作用。因此，进一步把消费市场的“蛋糕”做大，是下一步的工作重点。而建设高效规范、公平竞争、充分开放的超大规模全国统一大市场，是实现这一目标的重要途径。

在消费领域，以“两桶油”为代表的中国石油和中国石化无疑占据着特殊地位。2023年，中国石化易捷凭借2.8万家便利店成为国内门店数量第二多的连锁便利店品牌，品牌价值达206.97亿元；中国石油昆仑好客便利店总量近2万家，居第三，品牌价值达到170.22亿元。巨大的体量和品牌价值，对它们的高质量发展提出了更高要求。目前，非油行业的生产、分配、流通、消费各环节尚有阻碍，发展全国统一大市场任重而道远，需要通过引入新的科技、制度、管理等因素，发展新质生产力，进一步推动生产力发生质的飞跃。

促消费仍是主旋律

要吃蛋糕，首先得做蛋糕。建设全国统一大市场，正是为了做大“蛋糕”。

“非油业务虽然看似覆盖面广、业务繁杂，但本质上紧扣着‘消费’这一内核。其核心的便利店业务属于零售行业，汽车、餐饮、电商等业务是消费领域的重要组成部分。”中国石油集团经济技术研究院高级经济师吴安琪分析说。

这道出了非油业务和全国统一大市场之间的关系。

加快建设高效规范、公平竞争、充分开放的超大规模市场，目的是为了畅通国内大循环、激发市场活力、降低交易成本、释放内需潜力、巩固经济回升的向好基础。非油业务作为三桶油客户的第一触达点和民生保障者，在扩内需、促消费中毫无疑问地发挥着积极的促进作用。同时，它需要建设更加广阔的消费市场，以成为成品油公司盈利的新增长点。

回顾去年发布的一系列中央文件，“着力扩大国内需求”是2023年全国重点工作之首。2024年，依然延续着这一基调。《2024年政府工作报告》提出了一系列发掘消费潜力、调整消费结构、优化消费环境、推动外贸发展等方面的工作任务，体现出了消费在支撑国民经济回升、拉动经济增长的重要性。

数据也在支撑这一点。

国家统计局数据显示，2023年，我国社会消费品零售总额47.15万亿元，较上年增长7.2%，内需对经济增长的贡献率达到了111.4%，最终消费支出对经济增长的贡献率超八成，达82.5%，继续发挥着经济压舱石的作用。国家政策发力，刺激消费手段促进民生；成品油消费复苏，提升新冠疫情期间下滑的加油站流量；新零售持续创新，全渠道营销更具活力……种种因素，均为非油业务的销售增长提供了广阔空间。

今年，促消费依然是主旋律。《2024年政府工作报告》明确了在2024年开展“消费促进年”活动，实施“放心消费行动”，结合2023年消费补贴政策对居民消费支出的促进作用，消费环境的持续优化将进一步拉动国内需求。

在这样的趋势下，非油业务迎来了广阔的前景——市场有望进一步扩大。挑战也接踵而来。随着居民消费能力、主力消费群体等方面产生的新变化，要求两桶油的销售企业在业态、模式和消费内容等方面加速革新。同时，建设全国统一大市场的提速迫在眉睫。加快建立全国统一的市场制度规则，打破地方保护和市场分割，打通制约经济循环的关键堵点，促进商品要素资源在更大范围内畅通流动，加快建设高效规范、公平竞争、充分开放的全国统一大市场……这既为非油业务的销售增长提供了广阔空间，又对非油业务的发展质量提出了更高要求。

集采难题亟待破局

自采难，集采也难。这是摆在当前部分销售公司面前的困局。

非油商品自采是零售企业从生产厂家直接采购，一般需要现金或短账期结算。由于议价权低，不少商品购进价格高，只能加价销售，导致售价较高而滞销。即使零售企业通过减少流通环节，降低流通成本来提高毛利空间，却又有可能在品牌管理方面得不偿失。目前，自采主要体现在采购方式和渠道的创新。有些成品油销售企业一味关注商品的采购与销售价差，缺乏自有品牌从创立到运营的全方位管理。

如此一来，在构建全国统一大市场的思路下，实行集中采购似乎是个不错的选择。

集采的目的是为了降低采购成本、提升商品质量、培育优质供应商队伍，实现综合效能最大化。然而，有的时候，这个“最大化”并未如约而来。

“在一些省市，各加油站之间地理位置差异巨大，大体可划分为城市站、国省道站、高速站和乡村站，地理位置、消费群体不同，消费能力、消费喜好、消费倾向就截然不同，非油品业务开展的商品组合要随之调整改变。”卓创高级分析师许磊说。

非油业务和一般商超不同。由于我国非油业务基本依托于加油站，区位受限比较严重。商超的销售点可以不为，加油站便利店却是不得不为。因此，在部分销售公司，即使顶层设计规定优先采用总部招标集采，仍然出现商品采购价格偏高，导致毛利微薄的现象。

某西部地区销售公司人士介绍，他所在的公司主要市场特点是地广人稀、消费水平有限、游客和外来人口占比较大。目前，该公司经营加油站42座，城市站点较多，国省道和高速站点较为分散，城乡差异巨大。2007年正式开展便利店等全品类非油品业务后，从初始的几十种商品发展到如今22大类1984个单品，发展势头不错。但近年来，其非油的经营压力越来越大。

按照集团公司的顶层设计，规定优先采用总部招标集采，各分公司按照合同约定执行，不在集采目录且不是竞品的商品才允许下级单位通过一定的流程进行自采。然而，在实际操作过程中，经常有供应商考虑运输、结算等因素，导致购进价格较高，利润空间微薄。另外，考虑到当地市场特点，为了规避过期报废损失的风险，总部要求供应商必须无条件退换货才能入围，而供应商经过测算后往往会提高报价。同时，由于存在单车最低起运量的问题，加之站点之间距离较远，往往单店单个新品会购进很多。一旦选品采购失败，就有可能陷入“购价高—销售乏力—滞销—过期—退换货—购价更高”的恶性循环之中。

在此桎梏下，商品优选淘汰机制自然运转不灵。该公司对非油商品的销售数据进行过分析，数据令人瞠目：畅销的前20种爆款单品，创造了48.96%的销售收入和62.07%的毛利，而数量只占SKU总数1984个的1%，集中度过高。“顾客走便利店，会发现店里现场摆满货架的商品和他的实际需求并不相符。商品的卖点和优势不突出，有的长时间摆放陈列直至临期。”这位人士说。

在建设全国统一大市场的过程中，如何平衡集采和自采的数量和关系？如何根据地域特点制定更科学的采购方案？如何发展有特色的自采，且不会盲目陷入一味追求低进价的怪圈？这是销售公司在客户开发、市场拓展中必须回答的考题。

仓储物流亟待升级

也许还有人还记得10余年前的加油站便利店，商品稀少、品类简单、日期陈旧，一些业内专家直言“不看好”。我国加油站早期发展非油业务，大多带有浓厚的实验性，缺乏配套的整体规划。商品不多，时效性要求不高，客户需求量不大，加上仓储物流并不直接产生经济价值，因此很少在这一方面布局。一部分省市公司既没有仓储能力，也没有物流配送体系。

随着非油业务近年的突飞猛进，问题已经凸显。

从零售业的角度来看，仓储物流配送能力是连锁便利店高质量发展、供货及时性的重要保障，也是连锁便利店的核心竞争力。仓储物流环节出现备货不及时、分拣效率低下、运输排次不合理等问题，成为制约成品油销售公司发展非油业务的瓶颈。以前面所述的西部某分公司为例，从它的运作情况看，平均库存周转天数87.85天，平均库存价值860.25万元，远高于行业平均水平。商品周转低下、物流运作不畅，导致商品易积压、易临过期、增加二次运输成本、占用资金成本过高影响利润等不利影响。

而较为先进的销售公司，布局发展仓储物流也是在近十年内。浙江销售公司2008年开始非油销售业务，一开始被形容为“小打小闹”。为做好前端销售保障，他们采用当地采购+供应商直送+商超补充的模式开展物流配送。2009年，浙江销售公司开始中转仓的模式。当时因为受配送能力限制，配送范围仅限杭州、嘉兴、湖州、绍兴地区，每一个月配送一次，销售效果可想而知。2016年，根据业务发展规划，浙江公司确立了非油商品物流配送进入现代化发展阶段的目标。为全面提高公司物流水平，和第三方达成合作，根据公司业务发展规划，量身定制开发“浙里好客”供应链管理OMS系统，进行了提升。

物流通，路路通。

现代物流体系是国内统一大市场运行的底盘。建设全国统一大市场，势必需要加快推动现代物流由大变强，着力打通国际间、区域间、城乡间、方式间、产业间的物流循环。这需要销售公司加快步伐，布局建设科学的体系，以数智化提升仓储物流效益。

数字化是全国统一大市场建设的必要条件。实际上，即便是已经开始建设智能化的销售公司，目前也存在很大的提升空间。部分成品油销售公司非油产品的生产、分配、流通、消费各环节数字化程度不够，在管理上存在壁垒，导致流程不畅通、信息不共享，影响了市场开拓和效率。

比如，整体中央仓未达成全面现代化，更多履行的是仓储转运职能，智能化、自动化不足，影响了仓储功能效率的提升。同时，配送时间固化。部分企业每月在固定时间由门店发起订货申请，但节庆、促销等客观因素，对销量预测提出极高要求，仍需要员工进行补充判定修正。对于门店缺货的特殊情况无法在批次中间补货，增加因库存不足带来的销量损失。

比如，逆向物流管理缺失，容易造成退换商品在门店积压。配送计划及线路有待进一步优化。虽然当前程序初步解决了基于人工经验分配车次及线路不够科学的问题。但在实际运行过程中，仍可能在特殊情况下系统无法识别并计算出最优行驶路线，影响配送效率。

一些业内专家提出，当前各地销售公司处于各据一方的形势。未来，在打通综合交通堵点、打破地方保护和市场分割的物流大统一趋势下，销售公司是否也能打破地方疆域？比如江浙沪“包邮区”，京津冀一体化、大湾区及成渝双城经济圈等区域，政府在要素资源和市场平台设施等方面推出了一系列推动市场区域一体化的措施。但目前成品油销售公司尚未融入区域一体化，未来能否进一步扩展市场空间，降低经营成本等等，值得探索。

智慧销售亟待提升

贪多嚼不烂。在零售业中，这句话同样成立。

在没有形成“全国一张网”的情况下，非油的全国统一大市场无从谈起，各自为战又各自消耗成为不容忽略的现象。

“以生活用纸为例，由于产品保质期长、技术门槛低、复购率高，10余个省公司重复开发生活用纸。”中石油昆仑好客公司商品与供应链管理部高级专家亓敏霞说。近年来，很多成品油销售企业的开发热情高涨，产品开发随意、低水平、同质化问题突出。而每个省销售规模有限，无法取得更低的价格和更优的服务，连锁企业无法凝聚全系统合力，“连而不锁”难以培育知名大单品，品牌发展缺乏系统性。

来自自有品牌产业研究院2022—2023年的数据显示，在零售企业自有商品开发中，常温食品、纸制品、生鲜食品的覆盖面分别为62%、55%、35%，品类集中度较高。据不完全统计，目前主要成品油销售企业开发的自有品牌商品中，多个省份更是重复开发米面油、生活用纸、生鲜食品等，品类重合度较高，盲目跟风现象较为普遍。

据了解，当前，销售公司的品牌开发主体分为总部和省级公司两级。但不同主体各自为战，容易导致重复开发。同一商品品类下出现多个品牌，则造成资源浪费。品牌运营规范未形成，尚未形成专业、系统的品牌运营规范，各品牌之间以独立运营为主，未形成相互促进、协调共赢的良性循环。品牌管理体制机制不健全，存在品牌授权不到位、使用不规范等问题。例如，省级销售公司未经总部授权，擅自将非油业务的核心品牌用于当地小范围销售的地方特产商品。

用户画像不是个新鲜词。但很多时候，销售公司虽然拥有庞大的用户数据库，却没有利用好精准的数据分析，更多的是靠大脑“猜想”，凭经验选择，在实际操作中跑偏。品牌无宣传规划、物流体系支撑不足、营销不够专业，商品开发成功率与行业先进有一定的差距。

信息壁垒还反映在促销策略上。

目前，商品促销分为总部统一制定、分公司制定和站点自行组织3种。公司级促销因审批繁琐、周期长，促销审批下发时时间已经非常紧迫，出现促销开始没反应、稍微热卖就断货的状况。站点级促销需要起草方案、站点发起、公司审批，许多基层员工做不到积极主动思考经营和促销。流程繁琐，营销组织管理不足。由此，优化审批流程，实施促销方案表格化、简单化，以业绩指标衡量站点工作效果，切实扩大一线授权范围、增强主观能动性，应提上日程。

网上销售平台未发挥矩阵效应。目前，各地成品油销售公司建立了网上销售平台，也积累了大量的忠实粉丝。长远来看，它对加油站非油业务发展有着重要作用。但非油销售的网上平台，目前大多处于各自为战的状态。各地成品油销售公司网上商城的名称、端口、管理不统一，在一定程度上致使客户体验不佳、广告效应差。这不利于产品的销售，对提升品牌影响力产生了一定的阻碍作用。

智慧销售亦是销售的智慧。它对销售公司提出了极高要求。需要全方位分析企业实力和渠道特殊的顾客需求，进行顶层设计和长远规划，要目标顾客和产品定位清晰、品牌内涵和经营策略明确。

归根结底，销售公司要构建的是基于“人·车·生活”的生态圈。在建设全国统一大市场中，需要充分借助物联网、大数据、人工智能等数字化技术，按照新零售理念，推进成品油零售业务转型升级，才能实现“智慧化销售、数字化运营、一体化管控”目标。