文|表外表裏 赫晉一 黑銀軻 張冉冉

編輯|付曉玲 曹賓玲

從中國銷聲匿跡的Uber，活成了滴滴羨慕的樣子。

最新統計顯示，Uber的市值飆升到1600億美元，比蜷縮在粉單市場的滴滴，高出近十倍。

可過去兩家的正面交鋒中，Uber明明輸多贏少：

當年Uber以網約車開創者之姿，攜20億美元降維進擊中國市場，最終以“賣身”滴滴收場，送給滴滴一個“Uber屠夫”的稱號。

在滴滴窮追猛打，揚言“要去全球市場和Uber競爭”之際，Uber卻醜聞纏身，別說接招，連創始人卡拉尼克都被投資人炮轟下臺。

逐鹿資本市場時，對比更加鮮明，Uber開盤即破發，滴滴上市當日大漲18.9%。

昔日手下敗將，一朝局勢反轉的戲碼，難免令人唏噓。有投資者力挺滴滴，認爲從效率來看，滴滴的網約車業務遠高於Uber，其完全是被生存環境拖累了。

但事實上，如今的Uber已不僅是全球版“滴滴”，而是全球版“美團+滴滴”。可以看到，其外賣業務與網約車業務體量相當，並駕齊驅。

很顯然，兩家的經營範圍，已經不在一個競爭緯度上了。

一、美國“北上廣”竟是“外賣貧礦”

Uber被滴滴趕出中國的時候，北美大本營的業務也正在歷劫。

“除非能發明飛行自行車，否則不必擔心Uber的競爭。”2016Q1財報會上，美國“外賣一哥”GrubHub對橫空出世的Uber Eats，不屑一顧。

彼時的Uber，有超200萬潛在外賣員（司機），超800萬潛在外賣用戶（網約車用戶），以及十幾年積累的城市路線圖，做外賣的條件得天獨厚。

按理來說，GrubHub應該嚴陣以待，但現實出人意料。

GrubHub傲慢的底氣，看用戶對Uber Eats的評價就知道了：一位紐約用戶在Facebook吐槽，“訂購午餐時顯示15-26分鐘就能送到，結果讓我等了50分鐘。”

各在座的打工人們，代入一下這樣的配送效率，是不是已經開始生氣了？美國的打工人們，當然也不會買賬。

Uber也沒想到會面臨如此糟糕的情況。

和大多數外賣玩家一樣，其入場外賣，首選紐約、華盛頓等商家和用戶都很密集的大型城市。

然而，這些城市的擁堵程度，遠超預期。以紐約爲例，2017年平均每位司機的堵車時間，高達100小時。

如此路況下開車跑外賣，送達時間像開盲盒，Uber網約車業務建立起來的基礎優勢被擊破了。

相比之下，GrubHub避開了這一雷點，其根本不提供配送服務，主要撮合用戶和商家交易。這決定了即便配送時效沒保證，用戶也怪不到平臺身上。

而更重要的是，得益於入場早，其手握一線城市大量的企業用戶，形成的先發優勢——將GrubHub軟件與企業的財務軟件直聯，員工不僅可以一鍵下單，還能直接報銷。

這樣一來，用戶的怨氣徹底打消了：對打工人來說，能免費喫飯，任何過錯都能原諒。

可以看到，即使Uber Eats灑出鋪天蓋地的補貼，依然搶不走GrubHub上的高頻用戶。

“打不過，就加入”，Uber Eats放棄原有優勢，開始學習同行，在紐約、華盛頓等地區增加兩輪車配送服務。

但問題是，外賣神器電動車，由於安全隱患被紐約政府幾近“封殺”；自行車則跟“快”壓根沾不上邊。

囿於時效問題，Uber Eats直到2018年，在紐約等一線市場都沒做起來，持續虧損。

而與之相反，擂主GrubHub在這些地區“穩如泰山”，如紐約2018Q4的市場份額高達71%，平臺毛利率一度達到52.26%。

不過，這種先發者紅利，是一種幸運，也是一種枷鎖。

在大城市之外，美國的二線城市和郊區的收入水平並不弱，比如，2016年美國二線城市平均家庭收入，相當於一線的99%。

這意味着，這些地區的用戶也有能力爲外賣付費。

然而，GrubHub卻對這些地區敬而遠之，到了2017年，其近70%的業務都集中在少數大城市。

放着嘴邊的肥肉不喫，不是GrubHub不饞，而是因爲無福消受。

到了二線城市和郊區，失去了企業客戶基礎，其只能靠時效性去吸引用戶使用外賣。

而比起一線城市，這些地區人口和商家密度稀疏，統一配送是提升時效性的最有效方式，這意味着GrubHub只能開始自建物流。

可這對已經上市的GrubHub而言，並非易事。

2015年，GrubHub曾試圖自建外送團隊，並測算了這種模式下的盈利能力——利潤率從76%降到31%。

這在投資人看來，就像在說“我要燒你們的錢，把GrubHub變成盈利更差的模式”，恐慌情緒迅速蔓延開來，GrubHub股價持續大跌，逼得管理層不得不擱置了計劃。

而GrubHub的擴張被“按住”，就給其他玩家留下了一個競爭豁口。

可以看到，Uber Eats推出獨立APP時，首批上線城市裏沒有紐約、華盛頓的身影，取而代之的是西雅圖、亞特蘭大、休斯頓等二線城市。

顯然，Uber Eats企圖走一條“農村包圍城市”的路子。

二、沒有麥當勞，打不贏錯位戰

2016年，麥當勞高級副總裁露西突然到訪Uber Eats，她一上來就給Uber Eats戴上“你們非常適合我們的品牌”的高帽，言語懇切地求合作。

Uber Eats也興奮不已，迅速敲定了合作，爲麥當勞量身定製的服務，只用了短短兩個月零三天，就進入了試運行階段。

並且給予了麥當勞“VVIP”的待遇，比如，總是讓麥當勞餐廳掛在推薦欄的第一位、答應給麥當勞更多的促銷支持。

Uber Eats如此急迫，在於大城市之外的“錯位戰”並不好打。

在二線城市，Uber Eats雖然靠着網約車業務打下的江山擁有了基礎單量，但並不能幫連續虧損7年的Uber堵住投資人的悠悠衆口。

大城市郊區，更是“開荒”困難，別說外賣，連網約車業務都很難打進去。

而當時的美國餐飲市場早已成熟，連鎖化率將近55%，呈現出“逆連鎖化”特徵——越是郊區、小城市，連鎖門店越多。

這意味着，郊區、二線城市的外賣市場變得更加肥美了，Uber Eats想要逆襲，就不能錯過這兩塊市場蛋糕。

此時送上門的麥當勞，正合Uber Eats的心意。

麥當勞早早完成了全國門店的佈局，數量達到13000家；並且，在美國96%的小學生心裏，麥當勞老爺爺的知名度僅次於聖誕老人，“麥門”羣衆基礎廣泛。

注：由於2017年後變化較小，以2024年情況替代。

更何況，當時的麥當勞對Uber Eats也有所求，哪怕送餐佣金高達15%-30%，其甚至還在業績會上爲Uber Eats站臺。

那幾年，漢堡王門店快速擴張，Chick-fil-A當選2016年最受美國人歡迎的快餐店，而麥當勞自己卻失去了500萬的客流量，門店銷售下降明顯。

心急如焚的麥當勞做了顧客調查，才知道自己輸在了“不夠快”上。

以Chick-fil-A爲例，其自制的點餐APP，食客可以提前點單，到店直接用餐或者帶走。

這切中食客“最討厭在店內排隊”的痛點，一經推出就連續登頂App Store美國區免費下載榜。

麥當勞也試圖推出自己的APP，奈何內部流程過長，自研產品5年之後才落地。

這顯然來不及，一籌莫展之際，中國市場的信息引起了總部注意——各地報上來的業績裏，中國是唯一沒有下滑的區域，而其20%的收入貢獻來自外賣。

這打開了麥當勞的思路：其全球門店75%的顧客，居住在距離餐廳三英里範圍內，正好在外賣最佳配送距離裏。

而Uber的配送能力和全球佈局，恰好與麥當勞全球外賣的需求不謀而合，於是，一場你情我願的合作拉開了帷幕。

但事情並沒有想象中那麼順利，以兩家公司在佛羅里達州的首次測試爲例，Uber Eats的訂單立即增加了20%-30%，但規模不足，幾乎都是虧損的。

好在不少新用戶被吸引了進來，用戶復購也可圈可點，Uber想要開拓新市場的目的逐漸兌現。

可以看到，Uber Eats迅速打開了勢力範圍，以一己之力將利沃尼亞等郊區地帶，抬上了全美外賣增長最快的榜單。

趁着業績高光時刻，Uber加速上市，在招股書中用足足2頁“感謝”麥當勞。

正當市場期待着Uber在麥當勞幫助下，減輕網約車業務虧損壓力，甚至夢想着扭虧爲盈時，麥當勞的特許經營商們卻不幹了。

超高的送餐佣金讓他們一直在爲Uber Eats打工，爲了保住利潤，他們組建了全國業主協會，逼迫麥當勞與Uber割席。

無奈之下，麥當勞不得不在美國、英國結束與Uber Eats的獨家合作，開始與DoorDash、JustEat等其他外賣商合作。

這讓市場倒吸了一口涼氣，要知道，Uber Eats本身就在燒錢換增長，數據顯示，哪怕到2019Q4，外賣業務對Uber整體訂單額的貢獻仍不足25%，導致的虧損卻超過75%。

而麥當勞是Uber Eats最大的單量來源之一，有接近英國Uber Eats的消息人士稱，麥當勞一度爲其貢獻60%的規模。

如今麥當勞要抽身離去，Uber Eats賺錢的日子就更加遙遙無期了。

Uber清楚這一點，但站在公司角度看，外賣業務的長遠價值或許更重要。

三、疫情催化“美團+滴滴”

“我們用三年時間，在內部創建了第二個Uber。”

2020Q2，全球網約車賽道因爲疫情愁雲慘淡之際，Uber高管卻在業績會上意氣風發地表示，公司找到了增長的“第二曲線”。

當時，Uber外賣業務體量正式超過了網約車業務，並一定程度上抵消了後者的下滑，讓Uber業績相比Lyft等同行更抗跌。

甚至，外賣還開始反哺出行，Uber後來的業績會也提到：在首次使用出行業務的用戶中，美國有超過20%、英國有超過40%是外賣消費者。

可以說，沒有外賣業務支撐，Uber的寒冬可能會來得更猛烈。

疫情初期，因擔心感染，網約車司機大量流失。這期間，他們通常靠州政府發放的救濟補貼過活。

而這筆錢（600-1000美元/周）比部分司機的收入（700美元左右/周）還高，因此當疫情減輕、各地嘗試放開出行時，很多司機也不大願意冒險迴歸。

“無人可用”的出行平臺們，只得砸錢吸引司機返崗。

Lyft表示，司機只要返回平臺，就獎勵800美元；Uber也推出了2.5億美元“刺激計劃”，確保司機（不計小費）每小時收入中位數超過35美元。

但這又招致投資人不滿，當期的業績會上，各家管理層都被分析師逮着利潤損耗追問不止。

此情此景下，相比只有出行板塊的Lyft，Uber“兩條腿走路”的優勢就凸顯出來了——打外賣這張牌。

可以看到，Uber首先將APP中的外賣和出行整合在一起，引導司機在二者間機動轉換；隨後，以交叉調度算法，在上下班高峯爲司機派送出行訂單，在用餐高峯派送外賣訂單。

這樣一來，司機們就可以在載人和送外賣之間絲滑銜接，減少空跑距離，增加收入。如下圖，Uber司機的收入高於其他單一出行或外賣平臺。

而身兼多職，免不了要付出更多的勞動。數據顯示，兼職司機的工作時長，是單純開網約車司機的1.1倍、單純送外賣司機的1.7倍。

忙得連軸轉，司機自然沒有多餘的精力去其他平臺接單，Uber也得以牢牢“攥住”司機們。

眼瞅着司機數量一路上漲，Uber開始切換“獵殺”模式，不斷抬高take rate。

當然，有工會撐腰的司機們也不是好欺負的，美國各地的網約車司機紛紛揭竿而起，罷工抵制Uber、Lyft的壓榨，要求提高工資。

壓力再次來襲。

不願再補貼的Uber，又一次選擇了利用外賣給自己解圍：新推出Uber One會員模式，將會員費從每月24.99美元降至9.99美元，和其他平臺拉齊。

站在用戶角度看，花費9.9美元，就能同時擁有涵蓋叫車、送餐兩種日常需求的優惠權益，很難拒絕這樣的誘惑。

反映在數據上，2022-2023年，Uber會員從1200萬上漲至1900萬。

會員一多，訂單量自然提高，以外賣爲例，Uber會員不僅拉動了訂單量，還貢獻了一半的外賣訂單量。

更何況，Uber早挖好了各種消金窟，預備着收割用戶。

2020Q2開始，Uber將外賣（Eats）更名爲交付（Delivery），納入雜貨店和超市的同城配送服務，並推出類似美團閃送的Uber Connect。

數據顯示，2020Q4-2023Q4，從餐飲轉向訂購零售等的用戶由8%提升至14%，這些跨品類消費的用戶，爲Uber貢獻了更多的訂單。

並且期間產生的交易數據，還能用來優化精準推薦的算法，拉昇購買金額。

如此消費頻次、消費金額雙雙提升之下，司機收入水漲船高，自然不會繼續鬧罷工，而平臺也能賺錢渡過危機。

如此來看，Uber“美團+滴滴”的模式，其實是在疫情的催化中，逐漸清晰、強大起來的。

小結

2018年的時候，滴滴也曾拓展過外賣業務，但計劃的100億投入，在燒了10億後，就沒了下文。

當時，不少人將滴滴的淺嘗輒止歸因爲“美團、餓了麼雙強當道，滴滴猛衝也並不能帶來多少聲響”。

但深入瞭解會發現，競爭可能只是表象。

在滴滴眼裏，“如果國際化失敗了，我們也會成爲一家中國本土的多元化公司，但這是一個戰略的失敗。”

正是這種“將國際化當做唯一成功”的業務思路，決定了滴滴外賣拓展的命運。

從這個維度來看，滴滴可能也很難成爲Uber。