本文轉自：經濟日報

王一伊

作爲流媒體平臺界的“頂流”，奈飛（Netflix）不僅是一家成功的企業，還是企業戰略學界的“模範生”。其所運用的商業策略被斯坦福大學企業戰略教授漢密爾頓·海默定義爲“反定位（counter-positioning）”，並被多家商學院收錄到教科書中。

簡單來說，反定位是市場中的新進入者對霸主發起挑戰的一種方法。這些聰明的“新人”會先觀察霸主的王牌，而後在相同的點上採取反向的商業模式。這樣做的好處是不用擔心霸主會掉過頭來模仿自己甚至“喫”掉自己，因爲這種新模式和其自身優勢明顯相互排斥。大多數老牌企業在左右爲難之後，都會選擇對新模式視而不見。這將給新企業留下巨大的成長空間。

在奈飛誕生之前，百視達公司主導了美國家庭影視市場。當時，人們的娛樂方式遠不如今天這樣豐富多彩，大多數人只能在家看電視打發時間，或者去電影院看電影。正是在這樣的背景下，百視達推出了影片租賃服務，精準針對大家觀影難的痛點，一舉成長爲全球最大的影片租賃公司。鼎盛時期的百視達，全美門店一度超過9000家，員工達到6萬名。

百視達的確既便捷又便宜，不過對那些記性不夠好或者休閒時間不那麼固定的消費者來說，就不那麼“友好”了。

奈飛公司創始人雷德·哈斯汀斯（Reed Hastings）曾在多個場合聲稱，很久以前，自己曾從百視達租借了幾部電影，卻忘了及時歸還，他不僅爲此支付了延期費用，還交了一大筆滯納金。這讓他非常“搓火”，於是他決定創辦一家公司與之競爭，並且承諾絕不收取滯納金。這家公司就是後來的奈飛。

奈飛誕生於上世紀90年代。當時，流媒體還未誕生，互聯網速度也很慢，因此奈飛最初的業務聚焦在電影光盤（DVD）郵寄服務上。通過郵局，奈飛可以把電影光盤直接寄送到人們家裏，還可以限制個人佔用的DVD數量，因爲你只有把手頭的光盤還回去，才能收到新的光盤。至於財務模式，奈飛的選擇是每月向客戶收取固定費用。這不僅繞開了百視達的單次租賃模式，與其形成了差異化競爭，而且還一舉規避了廣受詬病的滯納金問題。統計顯示，奈飛上線僅4個月後，月收入就達到10萬美元，2萬多張DVD處於流轉狀態。

百視達後來也承認，他們其實關注到了奈飛，但並沒有意識到問題的嚴重性。畢竟，當時的百視達已經是一家年營收達數十億美元的企業，而奈飛只是一家小型初創公司。同時，奈飛的DVD郵寄服務與百視達的到店租賃服務是替代關係，如果推出寄遞服務，必然會傷害到店租賃。此外，“面子”也是必須要考慮的問題——推廣DVD郵寄服務等於變相承認，奈飛模式比百視達模式要好。

所以，當奈飛成功取消煩人的滯納金時，百視達什麼也沒有做；當奈飛把光盤直接送到客戶家裏，讓人們不必在寒冷的雨夜出門去借還光盤時，百視達還是什麼也沒有做。

是百視達決策層狂妄自大嗎？還是整個公司的管理體制出了問題？恐怕都不是，至少主要原因不在於此。問題的關鍵是，百視達被牢牢“拴”在了自己的商業模式上。

就說滯納金，滯納金雖然被百視達的客戶所厭惡，卻被他們的投資人所喜愛。要知道，巔峯時期，百視達一年就可以收到8億美元滯納金，佔公司利潤的16%，即便百視達管理層肯“割肉”，投資人也不答應。

最終，到了2010年，已經在下坡路上越滑越快的百視達再也抵擋不住奈飛的攻勢，宣佈破產。

諸多營銷學書籍都對奈飛的經營策略不吝讚美之詞。有的書中說：“奈飛公司找到了他們龐大、資金雄厚的競爭對手的致命弱點，並利用它建立了自己的帝國。”

從某種意義上說，早期的奈飛與巔峯期的百視達恰如傳說故事中的牧童大衛與巨人歌利亞。強壯的身軀既是歌利亞最大的優勢，也是其最大的弱點，而瞄着這個弱點猛攻就是大衛唯一的勝算。因爲，並不是所有頭部企業都有足夠的魄力與能力去花大量資源培育那些一旦成功反而會傷害公司整體淨現值的模式。而只要他們不做，就是初創企業的機會。這是強與弱的辯證法，也是反定位的本質。