很少有下屬不希望領導謙遜的，但也很少有領導在下屬面前是真正謙遜的，他們常常把自己的處境描繪爲“高處不勝寒”，骨子裏信奉的是“人主無過舉”。不過，職場PUA、辱虐、甩鍋現象日益引起公衆關注、反感與批評。

並非說教

謙遜是一種古老的美德，大概自人類開始思考羣體和社會這個課題始，它就存在了。例如，“人更三聖，世歷三古”的《周易》之六十四卦，便專闢“謙卦”來演說謙遜的價值，“謙，亨，君子有終”，謙謙君子能夠亨通，並得善終。孔子言“三人行，必有吾師”，則是推崇謙遜的至理名言。

不過，無論是歷史，還是現實，都清楚地表明，泛泛談論謙遜多少有些理想化或簡單化。作爲組織文化領域的開拓者，沙因絕非“莫之應也，則攘臂而乃之”的衛道士，很巧妙地把謙遜分爲三類：基本的謙遜、選擇的謙遜、當下的謙遜。

基本的謙遜是一種社會規則，是地位差距造成的，從某種意義上說，謙卑是必須的，冒犯地位高者要付出代價，它與順從接近；選擇的謙遜則由成就差距引致，雖然人們地位無差，不過有人成就更大，此時，謙遜是一種真誠的仰視，但它不是必須的，只是一種選擇；當下的謙遜，既不是源自地位有別，也不是因爲成就高下，而是發生在同儕間“有話好好說”或強勢者的“不恥下問”。注意，“當下”意味着暫時，而不是持久。從某種意義上說，它與詹姆斯·馬奇的“愚蠢術”有異曲同工之妙。

因此，沙因倡導“謙遜的問訊”，並非主張組織、社會的掌控者、精英要對自己的地位、優勢棄如敝屣，視若浮雲。這不可能，也不必要。他把它限定在一個非常具體、狹窄的情境之中：首先，組織面臨的環境越來越複雜，領導者不可能全知全能，所以，必須仰賴團隊成員出智出力；其次，要勝利完成任務，良好的溝通是必要條件，而要實現有效溝通，關鍵在於建立起相互信任的關係。如果你面臨的任務並非如此，那麼不必浪費時間聆聽他的“說教”，反之，就不妨一試。

直面三大挑戰

要做到謙遜的問訊，並不容易，需先直面三大挑戰。

首先，付出信任時面臨放棄部分個人IP的風險在面對他人時，總免不了展現自己一以貫之的角色定位和風格，也即個人IP。爲此，我們把自我分爲兩種，一種是隱藏的自我，與IP不一致的部分全部隱藏起來，儘可能呈現另一種自我——“公開的自我”，與IP的內涵一致或強化IP的內容，即使它帶給我們不舒服。信任一個人，就意味着把隱藏的自我部分奉上。這其中包含着弱點、失敗的經歷、與社會慣例悖逆的行爲等等。“我將此心向明月”，以赤子之心示人，假如得來“奈何明月照溝渠”，可悲不可悲？可怕不可怕？

其次，認知混亂和低效很多人推崇馬斯克信奉的“第一原理”，但假如他們拿它來審視自己的生活，十有八九要崩潰。這是因爲我們的認知習慣，從觀察到反應，再到判斷，最後行動，都是進化使然。例如，觀察，人的神經系統會基於期望、動機、經驗對信息進行篩選，知覺是選擇性的；反應，由於人的情感反應早於觀察或近乎同時發生，從而影響了判斷和接下來的行動；如果數據的蒐集是有偏差的，是被情感反應扭曲過的，那麼，判斷不可能是“理性”的。然而，在大多數時候，這個認知過程不乏合理，因爲全面的觀察成本太高；反應太慢很可能被風險、威脅、對手吞噬。不過，習慣、進化只能確保生存，卻無法承諾成就。假如我們信奉理性是必要的，就得容忍一個稍顯混亂和低效的過程，一個很可能不乏焦慮、挫折、枯燥同時交織着興奮、挑戰的過程。

第三，冒衆人之大不韙，逆文化而行 沙因認爲，美國社會有兩大特點使謙遜的問訊鮮見蹤跡，一是任務導向的成果主義，一是說教的文化。有意思的是，這兩種現象在中國社會也流佈甚廣。在一個低信任度社會，一個社會要素相對缺乏、個體較爲原子化的社會，實用主義、個人主義和競爭導向是抬頭不見低頭見的。同時，好爲人師的現象，更是氾濫 “成災”。例如，微信創始人張小龍在一次演講中就開門見山地調侃道：“每天都有5億人說我們做得不好，每天還有1億人想教我怎麼樣做產品。”

然而，文化是這樣一種存在，身處其中卻渾然不覺，或者大家都是如此，你若特立獨行，難免被視爲異類、邊緣化。文化衝突可以發展到極爲激烈的程度，流血流淚極爲常見。假如一個人要冒這樣的風險去踐行謙遜，那真有些強人所難。

但是，如果一個領導者有反思其所處文化的意願，能掌握適度的衝突，容忍混亂和低效帶來的不適，並對自己的形象持開放的心態，就可以探究謙遜問訊究竟是什麼，該如何做了。

問訊如何做纔是謙遜的

在2009年出版的《互幫互助》（Helping：How to Offer, Give,and Receive Help）一書中，沙因首次命名了“謙遜的問訊”（Humble Enquiry）：“是一門優雅的藝術，是幫助他人暢所欲言的能力，是不帶預設答案的提問，是帶着對另一個人的好奇心和關注建立良好關係的態度。”

文無定法，謙遜的問訊也無固定的模式，不過有一些原則需要遵循。

首先，你願意和對方建立起良好的關係。如果對方對你無關緊要，你大可不必爲其折腰降尊。

其次，之所以你願意和對方建立起良好的關係，是因爲良好的關係——相互信任、有效溝通，對於完成你們的共同任務是必不可少的。因此，要先想清楚，對方是否對共同的任務具有獨特的價值。在組織中，糟糕的關係通常是從未正確認知到成員的價值開始的，輕蔑通常又很容易被捕捉到，原本可能的協同、合作，就變成了相互指責、挖坑、對抗。反之，試圖以謙遜感化一個並不真正合適的成員，也顯得刻意且知其不可而爲之。

再次，在踐行謙遜的問訊時，要認定自己是弱勢的一方，而非同對方進行辯爭的輸出者，任務是幫助對方知無不言、言無不盡。

最後，在傾聽答覆時，要全神貫注。聽懂了，是最爲直截了當的“關心”。假如你沒有真正理解對方，但只要朝着這個方向努力，也可得“法乎其上，取乎其中”的效果。反之，如果你並非真誠關心，只是敷衍塞責，必然是既浪費了時間，又適得其反。

不應高估謙遜問訊的價值

對於領導者來說，誠然有謙遜問訊帶來的意外收穫，例如三顧茅廬，但也不必過分誇大它的效用。沙因承認它是一門“藝術”（gentle art），就意味着它的“度”很不容易把握，有非常多的隱性知識“潛伏”其間，而學習隱性知識並非易事。

首先，打造一個充滿謙遜的組織文化，固然讓其成員如沐春風，但考慮到組織面臨的競爭壓力，必須平衡對內謙遜與對外“狼性”的關係，如何在自己人面前謙恭有禮，在競爭面前如秋風掃落葉一般凌厲，並不容易把握。

其次，對領導者而言，組織成員間的相互信任固然有其價值，但不應該視其爲唯一的核心任務和使命，不應該花費太多的精力和時間去琢磨它的技巧。例如，在沙因眼裏，DEC的創始人奧爾森有時會展現出謙遜的問訊，有時候也“冷酷而專制”。但是，這是不是DEC成功的核心要素？當DEC因爲過重的對抗IBM的情結而成爲“本可以成爲第一家創造個人計算機的公司，卻未能抓住這個機會”的“中浪”時，難道主要是因爲奧爾森陷入了說教模式嗎？沒有明確的證據能夠證明這一點。事實上，《謙遜的問訊》中雖然有諸多案例，但這些案例大多遠離組織決策的核心領地，或反映了它的地位和角色的價值。

對於部下和追隨者，也不宜太過看重領導者謙遜的價值。有一個非常極端但發人深省的說法是，“道德只是低等人羣用來阻礙少數高等人的虛構事物”。關係導向如果偏離了任務完成，無法產生期望的成果、成就，謙遜就會變成虛構之物，謙遜的問訊則變成了看上去很美的花瓶。因此，我們不應該把它變成“拜謙遜教”，畢竟，除了尊嚴和受人信任的滿足，成長、成就同樣要納入我們的“決策目標函數”。

再次，有時候，相互信任不是基於謙遜產生的。沙因一定不會把謙遜的問訊變成一個無所不裝的筐，凡利於成員相互信任、良好溝通的特質、行爲或要素，都貼上謙遜的標籤。比如，喬布斯就喜歡直截了當地告訴他的同事“（你的）工作很爛”，因爲他認爲，“與優秀自信的人合作，不用太在乎他們的自尊”。當然，他也是如此對待自己的：“我是那種只想成功，不在乎是非的人，所以，無論我原來的想法多麼頑固，只要反駁的人拿出可信的事實，五分鐘內我就會改變觀點。我就是這樣，不怕犯錯。我經常承認錯誤，沒什麼大不了的，我只在乎結果。”這表明，對於真正與你利益攸關的人來說，建立信任的方式是多路徑的，並非只有謙遜這條獨木橋可過。有一句話叫“不打不相識”，開誠佈公地“對抗”也未必不可達致肝膽相照之境。

此外，對謙遜的人來說，謙遜的問訊是一套值得學習的錦囊妙計。但如果一個人本性並不謙遜，就很難變得謙遜，除非他自己認識到謙遜的價值。這種頓悟通常發生在傲慢、自信、自負付出代價極大、痛感十足但不足以毀滅他的時候。如果代價大到讓其一敗塗地，變得謙遜就很難算得上一種進步，而是地位差距、成就差距現實下的無奈之舉了。很多人強調，在網絡時代，員工比領導知道的更多、更快，殊不知，領導者獲得新信息、新知識、新洞察的源頭也同樣豐裕了，效率更高了，而員工在戰略思維、機會敏感性方面未必強於他們的老闆，他們在員工面前展現謙遜問訊的必要性並未大幅增長，說教並非一無是處。

面對VUCA的情境，究竟是依賴卓越而近乎獨裁的企業家發揮出超乎尋常的創新精神，還是依靠相互信任、良好溝通基礎上的羣策羣力，一定是衆說紛紜、莫衷一是的。團隊成員彼此防範、分崩離析當然不可承受，但齊心協力就能創新嗎？在無人之境，衆志一定成城嗎？這些問題，也許永遠都不會有確定的答案，但值得我們去深思和探索。

本文來自微信公衆號“中歐商業評論”（ID:ceibs-cbr），作者：鄧中華，36氪經授權發佈。