可能沒有哪家公司像盒馬這樣，持續被風波裹挾。

最激烈的是關於盒馬的出售風波，在取消獨立上市之後，盒馬變賣的傳聞就如「月月經」，最近兩次甚至給出具體報價：中糧300億收購盒馬大潤發；侯毅、張勇聯合出價20億美元買下盒馬。

雖然這些信息最終都被公司出面否認，但敏銳於「傳聞不是空穴來風」的人們，尤其內部員工，早已提高警覺——形勢變了。

因爲處於阿里體系內，盒馬的命運從來不是掌握在自己手中。從隸屬組織架構、侯毅在任時的彙報對象，包括去年1+6+N的分拆，盒馬從積極推動獨立上市到最後取消，這一切都是被動的。

本質上，盒馬就是阿里戰略的產物，必須服從阿里意志。在張勇卸任、侯毅退休之後，盒馬被阿里支配的表現更爲明顯，風波也日漸加劇。更何況，盒馬自身業務形態本身就多變，甚至不停搖擺。這一切似乎都讓曾經的明星公司失去重心。

新莓daybreak最近接觸到的幾位盒馬員工和供應商，講述了身處漩渦中的見聞和感受。

01 門店人事風波‍

「盒馬到底怎麼了？」風雨飄搖中，當所有人想知道發生了什麼的時候。一線員工已經身處危機。

在武漢盒馬鮮生一家門店工作近3年的樊高，近來愈發感受到公司的動盪。最近，他所在的門店大量員工陸續離開，有人拿賠償走了，有人選擇仲裁，有的還在與人事博弈中。

這場風波是盒馬一系列戰略調整的一種末梢神經反饋。

2021年底，盒馬在阿里被評爲外環公司，這意味着公司戰略地位的下降，更直接點，需要自我造血而不是依賴集團輸血。接下來就是阿里的分拆計劃，2023年5月盒馬被列爲N序列的獨立上市公司目標，以及短短6個月之後的IPO計劃取消。

這些意味深長的戰略背後最終指向一個共同的舉措：收縮戰線、開源節流、閉店裁員。《南方週末》報道，盒馬員工分爲三類：阿里編制、盒馬編制、和外包。當時的舉措是，阿里編制調整爲盒馬編制，原盒馬編制則調整至外包。

樊高就是被要求從盒馬編制調整爲外包的其中一員。

去年夏天開始，人事陸續約談員工，表達了轉合同的意思。彼時樊高是盒馬物流體系中，從事非生產的一名正式員工。輪到他被約談時，明確拒絕了對方。

樊高博弈的籌碼是，自己是武漢本地人，不在乎工資，工作於他而言只是副業。他告訴人事，調店、調部門都能接受，就是不能轉第三方，「他們搞不定我，我是店裏唯一一個沒簽的。」

樊高在這間盒馬待了三年，在物流非生產體系裏工作過，也在空間管理組待過，後來又在空間和非生產都做過，前後場切換自如，盒馬的工作對他而言，已經不再陌生。

這場漫長的抵抗賽，截止時間從炎熱的夏天，推遲到寒冷的冬天，原本通報在2024年的2月25日截止，但還是「沒搞定」。很多人無法堅持，陸續接受轉第三方的時候，只有樊高還在死磕。賣場裏的後倉，就全部被轉爲第三方勞務派遣，這是變革重災區。

來年的春天，樊高終於如願調崗，保住了自己的盒馬正式編制。截至目前，維持原樣的部門已經不多，他調崗後的營運體系是一個。

在各大社交平臺，這場圍繞僱員與公司關係的變化，除武漢之外，還波及西安、成都、廣州等多個城市。

其實，在這場變故發生之前，盒馬內部員工與公司的關係就多樣複雜——衆包、第三方和正式（包括阿里和盒馬編制）。也就是說，正式勞動合同工不在少數。

樊高猜測，正是因爲高昂的用人成本，才引發了這場變革。因爲據他了解，盒馬門店普通主管一個月薪水能有8000元，可能比武漢零售體系下同業商超的副總還要高，而在武漢能月入一萬的盒馬員工，也是大有人在。尤其早年從阿里引入的店長級別管理層，薪資水平更是處於領先狀態。

待過500強之列的國企和外企，也在盒馬乾了三年，樊高最大的感受就是，「盒馬對於其他企業來說，鬆散一些，沒有定力，一天一個樣，後續還有沒有變化還不清楚，依據我待這麼久的經驗來看，還會變，盒馬太愛變了。」

其實盒馬的搖擺不僅僅體現在價格和選品，內部衝突和變化早已外溢。

一家KA渠道品牌供應商劉宇婷的直觀感受是，盒馬缺乏穩定性，末端管理能力不足。合作期間，她所對接的盒馬採購幾乎三個月換一次，「從A到B後來又是A」，內部負責人一直在變化調整，員工流動性也很大。

02 緊張的供應鏈關係

不僅是門店員工，與盒馬合作的供應商和品牌方，也感受到了盒馬的搖擺不定。

王傑是盒馬的一位資深供應商，他向新莓daybreak感嘆，越來越跟不上盒馬的節奏，經常要花大量的時間去適應盒馬。

2022年，盒馬總部收回了全國各個區域的管轄權，由總部統一規劃，各區域只負責執行。到了2023年，又各種新政策出臺，履約考覈不斷加碼。

高壓狀態是在去年10月，侯毅還在位時推行折扣化改革，不少產品價格直降，還一度暫停新付費會員的開通和續費服務，在門店設置「線下專享價」，部分「專享價」甚至比會員價88折價格更低，大力消解了會員體系的渠道優勢。

低價的壓力自然傳導至供應鏈。

2023年10月24日， 茶葉品牌Chabiubiu創始人王雨朦發文《一位女性新消費創業者的艱難求生》，開頭即陳述作爲盒馬茶葉供應商，兩天前被通知下架，理由是，「盒馬全線調整，300個品牌保留100個，其餘貨和品牌全清退，改成折扣店模式，低端低價。」

其實整篇文章涉及到盒馬的部分只有兩三百字，但醒目的開頭，強大渠道與弱小品牌的鮮明反差，瞬間將盒馬與供應商的緊張關係公之於衆。

《南方週末》報道，當時盒馬的改革目標是剔除5000多個標品SKU中的3000個，再加上800多個新品，SKU總數維持在2000-3000。

王雨朦的經歷，王傑並不陌生，他親歷了整個過程，而且變化幾乎就在一夜之間發生。他與盒馬合作了八年之久，雙方合作涉及的品類不少，水飲、休食、果脯蜜餞、糧油米麪都做過，最多的時候在盒馬上架SKU近百個。去年底，他在盒馬上架的SKU只剩一個，現在更是徹底清零。

他告訴新莓daybreak，「盒馬淘汰了很多SKU，也去掉了很多供應商，直接和品牌工廠合作了，基本都是貼牌代工。」陣痛之後，王傑也接受了現實，「僅剩一個，也就沒繼續合作的必要了。」

盒馬與供應商的關係，從單方面下架逐漸變爲雙方博弈。一家KA渠道品牌供應商劉宇婷告訴新莓daybreak，自去年盒馬推行價格化策略以來，可能很多品牌方都單方面「拉黑」了盒馬。

在他們看來，盒馬不尊重價格策略，採銷無限壓價。而去年盒馬完全不給供應商緩衝和反應的時間，完全無視品牌損失，直接下架的行爲，更是惹怒了不少品牌商。在他們眼中，這也是盒馬不尊重行業規律的表現，沒有一家渠道商會如此極端。

一些供應商與盒馬聯合開發的產品，屬於渠道定製，一經下架，其他渠道不會再用。即便是劉所在的KA渠道，也是提前備原材料、包材，不可能做到當月銷售，當月採買。雖然事情已經過去一段時間，但劉宇婷跟我們談及這些，情緒依然非常激動。

但是隨着3月份侯毅退休，新的管理層上臺，盒馬又開始自我搖擺和推翻。

今年年初，盒馬重啓會員制，一些門店悄悄取消「線下專享價」，就連2月份才抬高的99元免配送費門檻，也在4月就無聲降下來了。折扣化不再被提及，盒馬默默地在重新迴歸中產路線。

但是時移勢易。劉宇婷感慨，「去年搞折扣策略，今年就變了，去年被背刺過的品牌方，誰會再跟你玩兒呢？」

去年10月盒馬啓動「折扣化」變革的時候，上海商學院教授顧國建在公衆號發文透露，由於盒馬的低價策略破壞了市場價格體系，大品牌已開始對盒馬停供、斷供，進行圍剿式的「絞殺」。

但雙方的關係，永遠是在博弈，不是絕對。

王小滷曾在2023年年底宣佈與盒馬停止合作，原因是雞爪系列產品無法按照公司的標準價盤銷售。兩個月後雙方重修舊好，以盒馬定製產品的形式繼續合作。

03 盒馬價值幾何？

今年以來，兩次傳聞對盒馬的預估價分別爲200億元、20億美元。雖然均已得到闢謠，但作爲過去的新零售標杆，阿里線下的重要探索承載，外界更關心的是，盒馬還存在什麼特別的價值？

盒馬誕生八年以來，一度得到阿里的重點扶持，灌注了大量資金，前前後後試錯了十餘種模式各異的業態。邊做邊試錯，到今天，盒馬鮮生店、盒馬X會員店、盒馬奧萊店確立爲業務的三駕馬車。

截至目前，全國的盒馬鮮生門店已經超過360家，並且在今年還在持續拓店。面向下沉市場的盒馬奧萊店在全國已有60多家門店。而進入倉儲式會員制賽道的盒馬X會員店在全國也開出了10家（截至2023年12月），在上海、北京、南京、蘇州四座城市均有落子。

這三種主力業態下的實體門店，以及它們業務邏輯下發展出來的倉店一體「30分鐘達」的配送體系，可以說是盒馬目前最有價值的一部分資產。

而作爲支撐前端業態的供應鏈體系，也是盒馬家底的重要組成部分。

與傳統零售企業不同，盒馬根據前端零售，反向部署後端供應鏈體系。2020年11月左右，盒馬的供應鏈體系才初步建成。從源頭基地到前端門店，大致部署了5個環節——源頭基地、盒馬村、盒馬產地倉、盒馬銷地倉、盒馬門店，這五個環節構成了盒馬商品售前的一切流通。

直至去年五月，盒馬在全國已經建設了近600個直採基地、140個「盒馬村」，將商品售前的五個環節做到了「產供銷」一體化。

在商品流通的物流端，盒馬也在同期佈局網絡。早在2020年底，盒馬在全國就已經有3個產地冷鏈倉，6個銷地鮮活暫養倉，44個銷地常溫和冷鏈倉，16個銷地加工中心。

除了前後端供應鏈的打造，盒馬自有品牌也是盒馬品牌力的一部分。

從2016年開出第一家盒馬鮮生，盒馬牌五常稻花香大米就被擺上貨架，2017年又推出手工現做鮮食「盒馬工坊」，每25-30天就要更新超過30款熟食、麪點、半成品菜......同年，又推出強調不售隔夜菜的包裝淨菜品牌「日日鮮」。

自有品牌的花式也是層出不窮，聯名、定製都有。2019年10月，盒馬的自有品牌SKU數直接來到了1000個。

2023年在折扣化思路下，盒馬鮮生門店大幅削減SKU，與之相反自有品牌的商品佔比卻大幅增加。去年11月的零供（指零售商和供應商）大會上，盒馬還直接宣佈正在全面轉型爲「自有品牌驅動」的折扣型零售商。

自有品牌除了能幫助盒馬沉澱品牌力，同時也是在動盪的市場環境下，幫助盒馬提升毛利、平衡成本的一種手段。但是相比山姆會員店，盒馬自有品牌還不足以具備獨立競爭力。

幾百家門店，售前供應鏈和自有品牌，算是盒馬現在的大部分家底。隨着僱員外包化的趨勢，盒馬的零售人才價值已經變得難以估量。

尤其隨着張勇和侯毅的退場，盒馬不僅進入後創始人時代，阿里集團也迎來新任CEO吳泳銘。盒馬的未來，依然處於不確定。

（應採訪對象要求，文中樊高、王傑、劉宇婷爲化名）

本文來自微信公衆號“新莓daybreak”（ID:new-daybreak），作者：李歡，編輯：翟文婷，36氪經授權發佈。