在杭州出差一週，高密度的見了十幾位老闆。有一類問題的討論頻次很高，也很有共性： 

新業務應該如何快速起盤？

這裏說的新業務，既包括創業公司的從0到1，也包括大公司裏的新業務。 

這類問題，我們最近研究比較多，也有不少客戶在諮詢，我抽象出核心觀點分享出來： 

1、新產品是後入局者，想要活下去必須找趨勢

既然是新來的，難在挑戰現有市場格局，所以就要找趨勢。 

趨勢的意思是，還沒被完全發現和開拓的市場，有紅利的。 肯定不是完全的創新，而是找到變化。 

舉個例子，傳統健身房靠賣卡賺錢，本質上賺的是「人不來的錢」，這讓消費者非常不爽，辦卡就非常謹慎，傳統健身房的口碑也不好。 

這就是問題，也是趨勢。 

樂刻和超級猩猩，解決了這個問題，賺的是「人來的錢」。也就是，你來一次，花一次的錢，或者是很短期的N次卡。 

這就是後入局者，解決了問題，抓住了趨勢。 

所以，新產品不要硬抗和生切市場，而要去找有可能性的市場。

2、品類的選擇，本質上就是選擇了什麼生意

在和某個客戶討論的時候，我提出一個問題： 這個業務的本質是個什麼生意，屬於什麼品類？是消費品，還是服務？這就決定了後續的打法。

如果是消費品，核心是4P，重點在營銷環節跑ROI。 

如果是服 務，提供的交付環節更多，那就會去找去切幾個比較精確的圈層 ， 一樣可以快速 擴張，並不一定比消費品慢。 

這個問題判斷起來比想象的難，考驗決策者的認知。

舉個例子： 

樊登讀書（現在叫帆書）的會員卡，通常被認爲應該是服務，因爲是虛擬產品更接近服務的特質。 

但他們內部會認爲，要用消費品的思路去賣卡，所以渠道、效率、ROI就很重要。再看樊登的直播間和樊登個人IP，這就是服務，不能追求量和速度。 

如果看不懂這兩類業務的本質，以及品類定位不清晰，後面再怎麼幹也沒戲。

3、做內容，不僅要懂平臺，還要多和平臺去碰撞

既然要做內容了，肯定要懂人家平臺的生態、規則，甚至內部決策問題的方式，分工架構等等，誰讓你在人家這喫飯呢。 

除此之外，還要多和平臺規則去碰撞。 

平臺規則像一堵牆，也像一條路，雖然會動態調整，但基本上是固定在那裏的。 我們要真的去摸這面牆、去走這條路，才知道哪裏有快速通道、哪裏有坑要繞着走，這些規則裏是不會寫的。 

這個比喻是不是有點抽象，其實非常具體。 

有個客戶自己做了6年的短視頻了，一直在去摸平臺的規則，代價就是被封號無數、罰款或間接損失上百萬，但這幾年對抗下來，對平臺的理解是血淋淋的真實。 

和他交流，發現各種場景細節和玩法，他了如指掌，肯定比平臺的人懂得多。 

以上就是全部。 

可能看起來有點零散，其實都出自「內容驅動增長」這個內核，本質都是內容與人貨場的關係，這是我們的方法論。 

本文來自微信公衆號“韓敘HanXu”（ID：kenengyouxihanxu），作者：韓敘，36氪經授權發佈。