沒有人質疑輝瑞轉身的決心。但這個轉身，實在比預想的要漫長許多。

月初，公司公佈了2024年一季度報：營收148.79億美元，同比下降20%，淨利潤31.15億美元，同比下降44%，原因主要在於新冠疫苗Comirnaty和口服藥Paxlovid銷量繼續銳減。

而公司在幾年前就大舉投入的新業務，回報還未有明顯成效。非COVID產品的營業銷售額增長11%左右。其中，腫瘤藥收入同比增長19%，主要由三款產品貢獻：ALK/ROS1抑制劑勞拉替尼、雄激素受體抑制劑恩雜魯胺，以及收購Seagen得來的Nectin-4 ADC維恩妥尤單抗。

花了大力氣和大價錢收購來的Seagen業務進展並不如預期順利。

3月，輝瑞取消了原定耗資3.5億美元，佔地27萬平方英尺的Seagen新廠建造計劃，這也屬於公司“35億美元成本削減計劃”的一部分。

事實證明，430億美元可以讓輝瑞喫下一家腫瘤細分領域Biotech。但如果要完全消化，就不能在後續的研發支持上、在商業化的搭橋鋪路上掉鏈子。而在這些方面，即使是曾經的宇宙第一大廠，也還沒能證明自己。

輝瑞的腫瘤研發已經開展了很多年。早在2015年，公司就通過Ibrance這款First in Class發力躋身腫瘤頭部玩家，但也許是CDK4/6抑制劑這個賽道過於細分，它除了純粹的財務貢獻之外，並沒有帶領起輝瑞在整個乳腺癌或是整個泛腫瘤賽道產生聯動。

而與之相對應的、幾乎同時獲批的K藥，則因其機理原因，在各種適應證裏披荊斬棘。

因此，九年過去了，當K藥已經成爲年銷售額250億美元的藥王，腫瘤賽道的玩家已經來來去去換過了好幾輪，Ibrance依然頂着專利懸崖和業績下滑的壓力，苦苦扛着輝瑞腫瘤部門的大梁。無法否認，輝瑞在腫瘤業務的發展和擴張上，存在速度上的問題。

公司高層將這種重磅單品的失速落後歸咎於資源的分散。

爲此，輝瑞在近幾年不斷嘗試從總部到各區域的人事重組。從2019年開始，公司就開始剝離非專利產品和仿製藥業務，並從2021年開始，在中國區重新設立六大部門，希望能在主營業務上做到精簡高效。

據輝瑞前員工林拓（化名）回憶，2021年是“感覺到變化”的一年。“很多工作了十幾年、二十幾年的老人都走了，很多後來去了國內的biotech，”他說，“主要因爲一些老品種在進入集採後帶來了很大的盈利壓力，讓總部決定調整市場重心。”

但瘦身並不一定會帶來提速。直到2023年，輝瑞的研發投入佔比爲18.2%，而對於同樣在腫瘤上發力的默沙東，這個數字是50.8%。

作爲一家已經習慣了通過大型併購維持規模增長的企業，輝瑞的內部研發能力卻一直沒能得到同等程度的磨練。公司平均每項專利消耗的研發費用，都遠高於默沙東、禮來等同行公司。四月，受成本削減計劃影響，公司的合作創新部門CTI關閉，無疑讓本就不算豐滿的研發板塊又缺了一角。

所有MNC都需要應付專利到期的車輪戰。但對於一家目標於創新的公司，產品更新靠錢來解決的模式，一定不會是長久之計。

01 併購的影響

2000年，輝瑞以900億美元的價格收購了華納蘭伯特。通過這筆交易，輝瑞將降脂藥物立普妥收入囊中。這是世界上首款銷售額破百億美元的藥物，在靶向藥時代到來前穩居藥王寶座，也把輝瑞推向了宇宙大藥廠的位置上。

這筆交易的成功，在一定程度上奠定了大型製藥企業向上發展的模板。

2010年後，大體量的併購案頻繁出現。2010，諾華410億美元收購愛爾康；2019年，艾伯維630億美元收購艾爾建；2023年，輝瑞430億美元收購Seagen。

在一般印象裏，併購可以快速補齊企業的弱勢管線、創造新的業績增長點、讓產品間產生1+1大於2的協同效應，但在現實世界中，併購可能會對公司的研發環節產生負面影響。

比如創新需要技術路線的多元化。爲了提高試驗目標的成功率，應該儘可能嘗試多種路線和手段。但有統計顯示，2009-2010年間合併後的製藥企業多元化水平(parallelism)在14%~19%左右，而禮來則達到了43%~54%。這也是這一期間唯一沒有大型併購的企業。

多元化的好處顯而易見：假如一種技術路線受挫，團隊可以及時換路。整個管線依然能保留下來，不至於直接砍掉，將之前的努力付之一炬。

併購之所以會對技術多元化產生影響，是因爲當兩家公司重組時會存在業務重疊，企業通常會將這些部分視作資源浪費而被砍掉。

輝瑞也是這樣做的：在收購Seagen後，公司似乎完全將信心押注在被引入的新品種上，對之前在ADC領域上僅存的試水項目進行了優化。去年10月，輝瑞暫停了和艾伯維合作的一款針對實體瘤的靶向PTK7的ADC藥物開發。

爲了還算好看的報表，公司在鉅額併購後往往會推出一系列節省開支的舉措，不乏以研發爲代價。輝瑞前全球研發負責人John L. LaMattina曾在一篇文章中提到，公司在十年間爲了收購了3家大公司和數家小公司，不得不關閉了多個曾開發過重磅藥物的研發中心，遣散了數千名研發人員。

這種變化所引發的人才損失以及管理真空，在一定程度上拖慢了公司的研發進度。

⽐較輝瑞在收購惠⽒合併之前和之後的產品線可以發現，大量二期項目延滯達三年之久，效率遠低於行業平均水平。“那兩年公司管理的感覺很混亂。三天兩頭就傳出拆分消息，崗位和部門也是換來換去的。”林拓回憶道。——這也在一定程度上解釋了，爲什麼輝瑞從惠氏拿到了兩款第一代ADC產品，卻錯過了第二代第三代真正洶湧的大潮。

很少人會否認Seagen和ADC的商業化潛力。但是臨時抱佛腳式的收購，總是會以犧牲未來爲代價。當年，輝瑞收購惠氏就是爲了降低立普妥專利到期後對公司的影響——目的最終達成了，但680億美元的支出，也讓輝瑞與靶向藥的黃金時代擦肩而過。

誰也說不準，Seagen會不會是下一個惠氏。就像沒人知道行業和ADC的蜜月期還能維持多久。

02 跟隨者

直到去年年末，輝瑞纔將腫瘤賽道定位成未來的主要增長點。

公司的目標是到2030年至少擁有8種重磅抗癌藥物，屆時預期收購Seagen帶來的產品將帶來100億美元的額外年收入。

而在此之前，新冠期間暴富的輝瑞只有一個模糊的目標：利用這段時間的現金優勢，在一兩年內儘可能多得推出藥物，預計產生200億美元左右的銷售額。到2030年，非COVID藥品在樂觀情況下可以創收840億美元。

在如此之大的業績壓力下，輝瑞開啓了瘋狂購買模式。2022年，輝瑞以總計243.2億美元的成交總額成爲行業內最大買手，但購買方向呈現碎片化。

2022年3月，輝瑞完成以67億美元收購Arena所有流通股票。Arena的重磅藥物是S1P受體調控劑etrasimod，目前在多個自身免疫疾病的二三期臨牀研究階段，於去年10月被FDA獲批上市。

自免從來不是輝瑞的強項。

但修美樂的落幕，刺激了衆多新靶點自免藥快速崛起，讓2022年成爲自免領域的大年。在治療潰瘍性結腸炎（UC）上，艾伯維已經有一款已經上市的口服JAK1抑制劑Rinvoq，而且賣得還不錯，在當年的年銷售額爲25.2億美元。去年8月，艾伯維又提交了另一款藥Skyrizi用於治療UC的新適應症申請。

同樣作爲“後來者”的入局，還有同年10月，輝瑞以116億美元完成了對Biohaven的收購。通過此次收購，輝瑞獲得了用於治療偏頭痛的CGRP類藥物Nurtec、zavegepant以及其他用於治療強迫症、肌萎縮側索硬化症和脊髓性肌萎縮症等疾病的後期資產。

此前，大家都以爲輝瑞已經放棄了在神經類疾病上的投入。2018年，輝瑞宣佈剝離8條處於I/II期和臨牀前階段的神經疾病項目，這也是當年輝瑞管線中佔比第3高的疾病領域，其中包括對阿爾茨海默症和帕金森症的新藥開發。

本來在同類藥物裏，也有艾伯維的兩款產品珠玉在前，但輝瑞的跟隨策略卻取得了不錯的市場效果。由於Nurtec服藥可以不用喝水，同時有預防效果，因此上市第二年銷售額便從0.64億美元飆升到4.63億美元，衝破了同類產品對其的圍堵。

以上可見，輝瑞在業務拓展的偏好上，很少傾向first-in-class產品。

在一些潛力巨大但前景不明的領域，公司總是知難而退，由此很好地保留了實力，但相對地也形成了缺乏長性的特點。公司過硬的銷售能力可以讓一款“後發”產品打進市場，但因爲缺少突破性，缺少真正挑大樑的藥品。

公司的腫瘤業務也是這樣。2016年，輝瑞以140億美元，即市值的近1.2倍收購抗癌藥生產商Medivation公司，並將其用於治療前列腺癌的重磅產品Xtandi收入囊中。多年以來，這款藥物一直兢兢業業地爲業績貢獻增長，在2021年銷售收入增至12億美元，在近兩年開始增速放緩。

按照一般的併購套路，輝瑞早在8年前，就應該藉着Medivation點開泌尿生殖腫瘤的技能樹。但事實上，相關業務並沒有立即得到開展，直到去年公司通過收購Seagen拿到了治療尿路上皮癌藥物Padcev，才逐步公佈了一系列圍繞泌尿生殖腫瘤的研發計劃，算是曾經擱置的任務撿了回來。

在某種程度上，輝瑞在業務方向上的不連貫性，使得其在超級重磅藥品的研發上總是差了一口氣。

03 從慢病到腫瘤

輝瑞的基因源自於慢病用藥，如今公司鉚足了勁押注腫瘤，這對其整體的運營能力重新提出了考驗。

輝瑞的很多歷史性大藥都是靠營銷逆襲的。

一個典型的代表就是立普妥。拿中國市場舉例，此前，同類的洛伐他汀已經上市10年了。爲了儘快趕超，輝瑞在藥品上市前就已經提前培訓了2000多名銷售代表。在完成併購後，公司通過培訓營集訓了1.3萬名銷售代表，形成了壓倒式的銷售網絡。

但如今，曾經靠個人素質和團隊數量的戰術已經行不通了。

“之前我們做的很多都是慢病，醫生可以通過長時期的觀察、隨訪，對比出不同藥之間的效果和特點。”林拓說，“但是像腫瘤這樣的疾病，進展一般很快，醫生開藥都會格外謹慎。在這種情況下，僅僅是專業地介紹產品本身優點，就不夠了。”

以立普妥爲代表的化學藥結構相對簡單，技術相對更加穩定，市場認知度也更高。這也意味着，化學藥的銷售門檻更低，成本需求更少。而相對地，如今輝瑞想要靠攏的生物藥賽道，無論是銷售人才成本還是市場教育成本而言，都要更多一些。

當然，更簡單的方式是讓藥本身的臨牀數據說話。但這也意味着：輝瑞應該停止過度依賴外部研發，反思市場收效甚微的fast-follow模式，讓自己的研發能力盡早匹配上併購的速度。

本文來自微信公衆號“深藍觀”（ID:mic-sh366），作者：李昀，編輯：高翼，36氪經授權發佈。