阿里巴巴李旭暉、比亞迪李柯、小滿科技文博亮、元鼎科技汪洋……細數中國傳統外貿、跨境電商行業的大老闆們，會發現一個驚人的事實，他們曾經有一段共同的經歷：供職於這家美國人創立的環球資源。

1971年，東亞經濟開始崛起，美國人韓禮士（Merle Hinrichs）看準東西方貿易增長的潛力，成立了亞洲資源（環球資源前身），爲亞洲消費品出口至西方提供商業資訊服務，“我的角色是充當媒人（Match-maker）”，韓禮士這樣定位自己。

90年代後，隨着改革開放的深化，環球資源開始大力拓展中國大陸市場，在多地成立辦事處，並從內地招收員工，巔峯時在大陸的員工超過了3000，這些人也成爲了中國第一批外貿人才，在之後中國傳統外貿、跨境電商行業的發展中扮演了重要角色，如阿里巴巴等許多企業能發展壯大，都離不開他們的貢獻。

2002年，eBay進入中國，面向海外消費者的跨境電商開始被人認知，到2005年，已有賣家在ebay上每月銷售幾十萬美元，而這第一批跨境電商賣家的成長，同樣離不開環球資源的支持。那時候環球資源的一個項目，就是把大陸工廠製造的產品運到香港倉庫裏，然後批發給eBay上的賣家，幫助他們解決了最困難的供應與物流問題，後來敦煌網把這種模式發揚光大。

2008年，是環球資源的轉折點，金融危機引爆了環球資源過去積累的矛盾，只服務大客戶的定位，難以適應大訂單向小訂單的結構性轉變，只做B2B外貿，沒有涉足B2C，被阿里巴巴流量碾壓，困守於信息服務業務，沒有延伸到外貿後端的支付、物流等更大的市場，種種因素讓環球資源營收不增反降，陷入難以自救的境地，最終在2017年被黑石集團併購。

品牌工廠回顧環球資源歷史，感嘆即使是過去時代的弄潮兒，也可能難以逃脫新時代的洪流，只有曾經輝煌的印記，還留在那一代人的記憶裏，在訪談過程中，許多從環球資源走出的企業家都表示，“環球資源是我們的青春記憶，是不可替代的。”

猶太人的商業眼光

1965年，剛剛從美國雷鳥商學院畢業，年僅23歲的韓禮士提着一個手提箱，口袋裏只裝着25美元，千里迢迢地飛到了日本東京，他將入職一家名爲East Asian Publishing Company（東亞出版公司）的媒體公司，擔任中國香港銷售管理職位。

韓禮士出身美國中西部的內布拉斯加州，祖父母都是來自德國的猶太人，讓他從小就受到了良好的教育，父親帶他遊遍美國、墨西哥、加拿大等多個地區，作爲教師的母親，則交給他豐富的地理和歷史知識，這些可貴的體驗，讓韓禮士擁有了開闊的眼界和敏銳的商業嗅覺，以及冒險精神。

在東京，韓禮士見到了他工作生涯中第一個也是唯一一個老闆Ray Woodside。彼時很少有人意識到亞洲正在發生一場足以改變世界經濟格局的變革，韓禮士與Ray Woodside是這一少數派中的兩人，他們看到了亞洲經貿擴張帶來的巨大潛力。

70年代，正是亞洲經濟崛起，工業化進程飛速推進的時期，各地工廠如雨後春筍般出現，各種平價優質的商品被源源不斷的生產出來，而歐美髮達地區正是最好的消費市場，東西方貿易規模持續擴大，1970到1994年，日本、中國香港、中國臺灣、韓國和新加坡的出口商品總值增長了35倍。

韓禮士看到了其中的機遇，1971年，他拿出全部積蓄以及從家人那裏借的錢，與合作伙伴正式創立了亞洲資源（ASIAN SOURCES），也就是環球資源的前身，通過在《亞洲資源》雜誌上刊登專業的廣告信息，幫助歐美買家們精準匹配合適的供應商，爲東西方貿易牽線搭橋。

更多的機會來自改革開放前夜的中國。1978年，中國開始實行對外開放政策，中國大陸從此成爲全世界關注的焦點，爲了幫助西方買家瞭解中國製造企業，亞洲資源推出了China Sources（《中國出口商品專刊》），由於交流困難等問題，創刊號只有40頁篇幅和34家廣告客戶，但韓禮士清楚知道中國的潛力不可小覷。

1985年，韓禮士推出了第一本針對中國內地市場的雜誌《國際電子商情》（Electronics News for China），主要介紹全球電子產業的最新動態，這是中國大陸製造商第一次有機會通過中文獲得國際電子產業的相關信息，讓許多不懂英文的製造廠商們也能及時瞭解國際市場需求的產品。《國際電子商情》因此受到了中國製造企業的熱烈歡迎，創刊號的篇幅達到104頁，訂閱用戶也迅速增至8000位。

1995年，在亞洲沒多少人瞭解互聯網的時候，韓禮士就發現用電子化的數據庫更方便買家尋找和比較供應商，於是創造了亞洲第一個B2B電子商務網站——亞洲資源網站，也就是後來的環球資源網，並且全力幫助對網絡毫無認知的供應商，從傳統貿易向電子貿易轉變和發展。

顯然這條道路充滿荊棘。當時，環球資源的人也不瞭解互聯網，有員工表示：“我們一切都要從頭學起，竭力去了解互聯網，學習電子郵件是什麼，瀏覽器又是什麼，這個過程痛苦卻也令人振奮”。

然後還需要向客戶介紹什麼是互聯網，韓禮士回憶道，當時遍佈中國和亞洲其他地區的業務員們每天都要進入不同企業，向他們介紹怎麼上網，怎麼把產品拍好圖片上傳到網站上，然後郵件又怎麼設置、如何回覆等等，這是中國製造企業第一次接觸電子商務，後來的阿里巴巴，在環球資源面前也只是個學徒。

環球資源在90年代後開始全面進入中國大陸，陸續在深圳、廣州、上海和北京等地成立辦事處，並從內地招募銷售人才，成立新的業務團隊。到2005年1月，環球資源中國大陸的辦事處已增至44個，團隊成員達1300多人，之後巔峯時超過了3000人。

1999年，爲適應全球貿易發展的要求，亞洲資源更名爲“環球資源”；2000年3月，環球資源在美國納斯達克交易所公開上市。

在過去近30年的時間裏，環球資源一直是東西方貿易的橋樑，中國外貿行業的第一批人才，多出自環球資源，它是中國外貿行業當之無愧的“黃埔軍校”。

中國跨境“黃埔軍校”

1992年創辦的《世界經理人》，把國際管理界的最佳實踐，傳播給中國上百萬的外貿老闆及中高層管理者，一度成爲中國發行量最高的管理類雜誌，每月發行量超過15萬冊。這本雜誌背後的控制人就是環球資源。

不止於此，環球資源最爲人稱道的，是爲早期的中國外貿行業培養了一大批專業銷售，這些人後來成爲了跨境電商領域創業的主力軍。

環球資源的理念是貴精不貴多，用最好的產品服務頂層客戶，爲了提高銷售的專業度，環球資源跟中歐管理學院、中國商學院等各種培訓機構合作，開辦了涵蓋低中高層的培訓班，即使是普通的員工甚至是外包人員，也要參加關於國際貿易的培訓。

“我不是在賣東西，我的所有顧客都有需求，我要做的不過是確保我提供給他們的產品，確實可以解決他們現有的問題”，韓禮士認爲銷售應該是提供解決方案的人才，“當然，肯定有很多公司並不需要我的幫助，但更多的公司確實需要。我個人要做的就是找到這些有需要的公司，並保證我提供的解決方案是他們可能採納的最佳方案。”

基於這種理念，環球資源開創了顧問式銷售方法，至今依然是專業銷售必學的內容。所謂顧問式銷售，要求銷售人員以專業知識介紹產品的同時，還要從客戶的需求出發，運用多方面能力完成客戶的要求，並預見客戶的未來需求，積極提出解決建議的銷售方法。

李旭暉1983年就進入了環球資源，十幾年間，從底層銷售做到臺灣負責人，對環球資源的管理及銷售體系有着深刻的理解，2001年，他辭職加入阿里巴巴，爲尚且弱小的阿里巴巴帶來了成熟的銷售方法，是後來大名鼎鼎的“中供鐵軍”的締造者之一。

2000年末的時候，阿里巴巴銷售“中供”陷入瓶頸，團隊一個月都開不了一單，如果“中供”沒有成功，這個創立不過一年半的公司很可能就此胎死腹中。“中供”即“中國供應商”的縮寫，是阿里巴巴仿照環球資源推出的B2B電子商務會員產品，可以說是阿里巴巴國際站的前身。

面對困難，時任阿里巴巴副總裁的李琪請來了李旭暉，面對阿里巴巴的直銷新兵，他第一個強調的就是提升拜訪量的重要性，如同圈地播種，土地越多、播的種子越多，日後就能採摘到更多的果實；同時打造了分區、駐點制度，不同的銷售負責不同的區域，避免全國亂跑降低效率；此外還開創了分享和戰報制度，他鼓勵銷售遇到的問題帶回公司，大家羣策羣力想出解決辦法。

電話量和拜訪量正是環球資源考覈銷售的重要指標。“我當年的考覈標準是一天之內有多少個，通話時長在多少秒以上的電話，其他電話不算數”；而實地拜訪客戶更是最重要的銷售過程，爲此每個新人在入職的時候都會培訓，各小組也會在主管或者經理的監督下，不定期舉行Role Play模擬銷售。

到2004年，“中供鐵軍”名號開始響徹外貿行業，這一年兩家企業的銷售人員都在1000人左右，營收上阿里巴巴也追趕上了環球資源，度過了破產的危機。

如今享譽全球的比亞迪，同樣有環球資源前員工的加持。

1996年，創立比亞迪不過一年的王傳福，在一次業務交流中，認識了已經是環球資源TOP銷售經理的李柯，短暫交談後立馬被李柯出色的業務能力打動，遊說其加入比亞迪。

彼時比亞迪正值艱難時刻，產品遲遲無法打開市場，收支不平衡，廠房都在一個很破的兩層小樓裏，辦公室就是一套不大的兩室一廳住宅，王傳福和財務各佔一室，其他員工只能在客廳辦公，當時給李柯也只能開出3000元的工資，而她在環球資源的月工資是2萬元，但就是在這樣看起來十分不對等的情況下，李柯毅然選擇了比亞迪。

李柯加入比亞迪後，接任市場部經理，憑藉過人的能力，迅速理順了比亞迪的銷售體系，並制定了對業務員的管理、激勵辦法等，很快整個比亞迪銷售系統就變得完整有序，呆壞賬數量迅速降低，企業現金流開始良性運行，同時，李柯還親自到國外開拓市場，爲比亞迪獲得了摩托羅拉手機電池的訂單，爲日後進軍海外市場起到了至關重要的作用。

在環球資源長達幾十年的發展歷程裏，像李旭暉和李柯這樣的人還有不少，據品牌工廠瞭解，在環球資源待過的人數量高達5000，他們很多人不只是學會了銷售方法，還有一整套運營體系，甚至開拓眼界看到了外貿出口的機遇，成爲往後出來創業的契機，而環球資源就是他們的“黃埔軍校”。

創立了元鼎科技的汪洋在母校分享創業經歷時就表示，環球資源有比較成熟的管理模式、完善的人才培養計劃和先進的企業管理理念，在這裏，他實現了從職場“菜鳥”到職場精英的轉變，“我在這家公司學習到了先進的工作方式和管理思路，這對我後來的創業之路產生了非常深遠的影響。”

環球資源的衰落

2001年，中國加入WTO，外貿行業發展如火如荼，來到中國尋找優質供應商的海外買家大幅增長，還有許多跨國公司急匆匆的來華投資建廠，東西方交流變得越發頻繁，對專業信息服務平臺的需求持續增長。

環球資源抓住機會，考慮到大宗貿易還是需要依靠線下完成，2003年，在上海舉辦了首屆環球資源展，爲買家和供應商提供了一個面對面交流與合作的平臺，到2005年，展會業務的收入已佔比環球資源年營業額的近30%，也是同一年，環球資源在中國大陸的營收佔比超過50%，隨後將中國總部遷移到了深圳。

搬到深圳時，環球資源豪擲兩億人民幣，一舉購下被譽爲“地標大廈”的超甲級寫字樓——深圳國際商會中心四個整層，約9000平方米麪積。

環球資源的轉折點，直接來自2007年7月次貸危機的爆發，此後數年時間，全球經濟萎靡，外貿受到沉重打擊，歐美大客戶量迅速下降，並且刺激了外貿結構性的轉型，大訂單變小訂單，慢訂單變快訂單，傳統外貿集裝箱式的大額交易，逐漸被小批量、多頻次的“碎片式”進出口貿易取代。

而環球資源一直傾向於服務“大客戶”、“大訂單”，每年10萬元以上的雜誌廣告費用，也根本不是一般小型出口企業能夠承受的，金融危機的到來讓環球資源損失巨大，同時展會和雜誌收入也出現了明顯下滑，一年之內，環球資源股價從25美元跌到了5美元。

面對危機，環球資源也不是沒有嘗試過轉型，在2008年推出了“啓明星”計劃，開放價格更低的服務，幫助國內中小企業獲取境外訂單。

但轉型並未成功，環球資源創始人是美國人，管理層也是海外人士居多，進入還在野蠻生長階段的大陸市場，明顯不夠接地氣，同時環球資源管理體系完善成熟，但另一面也意味着反應遲鈍且固步自封，《經濟觀察網》就報道，環球資源定價方式死板、業務系列單一的毛病直到2009年仍然存在。

環球資源衰落的另一個原因是B2B競爭對手不斷湧現，包括阿里巴巴、敦煌網、中國製造網、環球市場集團等，這些玩家擠壓了環球資源的生存空間，到2016年，環球資源在B2B市場的份額僅爲4.1%，而阿里巴巴則爲壓倒性的43%，穿西裝打領帶的環球資源銷售天團，敗給了穿T恤牛仔褲的中供地推鐵軍。

李旭暉當初對《重讀》記者表示：“環球資源軟肋就是老人太多，激情不足也負重難行，執行力上面，我相信它就很難執行到（中供）這麼徹底，光拜訪量就不是一個級別”，並且習慣於拿大單對於環球資源來說不是好事，“今天籤來大單，客戶到時候不續約，馬上營業額就掉了一塊，單子大，客戶數量少的話，根基沒那麼紮實。”

有環球資源的員工也表示，環球資源沒有認識到中國是一個非常大的市場，有時候做事情的質量沒有數量那麼重要，阿里巴巴做出了巨大的數量，當有一部分高質量的客戶出來以後，就將對環球資源形成壓倒性的競爭力，環球資源雖然客戶優質，但不夠多不夠快，所以輸給了阿里巴巴。

“我們當時以爲憑着我們的銷售渠道，我們的關係網，優越質量，對市場成熟老練的理解，可以立於不敗之地，也許過於大意了”，韓禮士也只能接受這樣的結果。

最終，2017年8月，環球資源被黑石集團收購。在被迫賣身的前一年，環球資源的營收不到1.6億美元，與2006年1.56億美元的營收幾乎相當，在中國經濟發展最爲蓬勃的十年間，環球資源近乎在原地踏步。

也是在2010年之後，許多人看到了環球資源的頹勢，從而選擇了離開，並依靠着之前的積累，入局跨境電商行業，演繹出一個又一個精彩的創業故事。

開花結果的創業大軍

環球資源半個多世紀的歷史，成就了許多傳統外貿、跨境電商行業的牛人，有相關人士告訴品牌工廠，在環球資源工作過一年以上，並且還在跨境電商行業的人，大概有3000-4000人，他們遍佈上海、寧波、深圳等沿海城市，有做服務的，有做產品的，還有做賣家的，涵蓋了跨境出口上下游產業。

如今年銷幾十億的大賣石山就是2011年出來創業的，在環球資源的10年裏，他從底層銷售做到區域主管，不僅賺到了財富，那時候年薪就將近百萬，更重要的是開拓了眼界，積累了創業所需的各方面資本。

他離開環球資源的原因很簡單，一方面是看到了天花板，包括企業本身發展的天花板，以及自己職位上的天花板。

石山回憶道，當初能快速晉升，也是恰逢環球資源在中國大舉擴張，彼時深圳就有上千人，如此龐大的團隊自然需要很多管理人才，他憑藉優秀的業績得以脫穎而出，但也基本就到此了。因職位遇到天花板離開的人還有很多，比如2004年，已是環球資源主管的王正洪，就因感到“個人的成長空間很難得以體現”，而辭職加入了阿里巴巴。

另一方面則是石山做好了創業的準備，在環球資源他學習到了許多東西。第一個就是經營理念，一直以來環球資源不僅注重產品的品質，還注重對客戶的服務品質，比如親自去檢測供應商的產品質量，只有做有品質的東西，生意才能夠持續長久、合規，並適應越來越激烈的競爭環境，這讓他深受啓發。

對供應商品質的看重，讓環球資源在全國40多個辦事處，都深入紮根產業帶之中，哪些是龍頭企業，它們的產品質量及研發方向如何等都要弄得一清二楚，那時石山輾轉在各個辦事處，天天跑到工廠裏看產品，由此形成了在供應鏈及產品認知上的優勢。

2011年的時候，中國跨境電商環境發展並不成熟，當時主流平臺的還是eBay，速賣通還沒出來，亞馬遜也沒有進入中國市場，賣貨普遍用的是鋪貨模式，產品無論好壞往平臺上搬就對了，而在那個野蠻擴張的時代，石山就靠着認知優勢去深入做產品了。

最初石山也是看什麼火熱就賣什麼產品，比如攝像頭、MP4以及數碼配件等，不過與其他人不同的是，他會選擇高客單價有一定門檻的產品，那時候大部分賣家都是去華強北拿貨，他卻是直接插到工廠裏，不僅能拿到品質更好的產品，價格也更低，憑藉這些優勢，在創業初期，就顯得從容不迫。

同樣選擇出來創業的還有文博亮。2013年，在連續拿下3屆環球資源銷冠後，似乎感覺到了瓶頸，於是辭職創立了小滿科技，爲垂直於外貿領域的企業提供SaaS服務。

文博亮創業選擇賽道的靈感，來源於在環球資源工作時看到的問題，那時他發現國內衆多出口企業還是依靠人力管理客戶資源，沒有一套像樣的流程工具來管理銷售過程，比如在銷售線索上，只依靠“人腦”識別，很容易就會出現丟單的情況，並且還會損失很多獲取訂單的機會，出口企業亟需一個全流程的解決方案。

小滿科技CRM在2013年10月開始上線運行，並且很快就迭代出了郵件、客戶管理、郵件追蹤、PI管理、統計分析等12個模塊的功能。當時國內公司外貿業務的主要陣地是郵件，從聯繫客戶到完成訂單，銷售和買家大部分的溝通是通過電子郵件完成的，因此文博亮在設計產品時，選擇以銷售郵件管理爲切入口，重新整理了銷售人員從生成促銷郵件到完成訂單的全過程。

文博亮能快速打造出優秀的CRM系統產品，同樣少不了在環球資源的耳濡目染。 不只是開發面對客戶的網站，環球資源在內部管理上也自研了很多軟件系統，包括CRM、EDM系統等，那時要求每一個銷售拜訪完客戶後，都要將客戶的聯繫方式、產品特點、溝通結果等填寫到系統中，以便後續查看管理。

多次成爲銷冠的文博亮，對這套流程非常熟悉，也深刻的認識到SaaS軟件對企業所能起到的作用。

在剛剛出來創業的文博亮看來，小滿科技進入的是當年阿里巴巴起步時面對的市場，用戶還沒有被教育，市場有充分的潛力在等待挖掘，“目前小滿的客戶中，有95%沒有用過外貿軟件，還有300多萬家外貿企業沒有使用過CRM，有價值300 - 500億元的市場。”

環球資源不復過往輝煌，但在這些從中走出去的人記憶中，環球資源永遠印象鮮明，用石山的話來說就是，“我把青春獻給了環球資源”。

本文來自微信公衆號“品牌工廠BrandsFactory”（ID:BrandFactory2049），作者：陳庭，36氪經授權發佈。