摘要：可能很多华为员工也说不清楚华为文化是什么，但是他们行为上都高度一致，都体现了这些导向，蓬生麻中，不扶自直，这才是企业最需要的。华为干部选拔的有一套独特的做法，4个必杀技。

• 作者：乔哥

• 来源：乔诺之声

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这几年，接触了几百家中国先进的企业，有的深入沟通，有的只是浅浅合作，从他们的反馈中，我们大致可以得出一个结论，那就是目前中国企业，普遍缺两种人：

一种是带领企业看准未来的人，现在大多数人只顾埋头干活，很少有人抬头看路，但是大多数企业还没有真正拥有有效的方法和组织保障来让公司系统性思考这个问题，我们可以把这个主导角色称为首席战略官。

另一种是首席人才官，虽然这个头衔比比皆是，但是很多企业家倾诉：人力资源太弱了，人力的建设太弱了，我们的人才梯队没有建设起来，绩效考核做得不好，我们的激励机制太公平主义等等。

我们接触的企业中，近90%的企业，都缺真正的人力资源高手。

同时，我们发现一个很有意思的现象，众多独角兽企业都对华为的HR高管情有独钟。2014年一家地产公司以1200万挖走华为HR高管，把HR的薪资水平拉到了千万级，在当时也是引起了圈内的小轰动。

独角兽企业为什么愿意如此高薪去挖HR呢？

也就是说，这些人的什么能力，使得他们值这个身价呢？

经过我们多年走进国内先进企业的实践分析，他们主要做3件事。

BLM图大家都很熟悉：

业务领先模型（BLM）

BLM图右侧整个就是解决执行问题，而一个组织执行力最关键的保障是就是接下来要说的3件事，能做好的HR都将身价不菲。

让员工行为高度一致的：文化问题

没错，文化并不是所有老板都最最关注的话题，相比之下，在有限的精力里，大部分人当然优先关注营销、研发，因为企业首先要活下去。

但我们还发现一个很有意思的现象：

我们曾帮助做完战略辅导的企业，几乎都会选择继续参加人力资源论坛等团队培训。

究其原因，是因为当企业做完战略，要落实的时候，发现问题的主要矛盾都在人力资源，都在组织活力激活的问题上。

企业所关注的其他两项能力，说实话，中国的企业都不弱：

研发在中国不会是弱点，只要战略搞清楚了，中国人啥做不出来？

营销在中国也不弱，相信你也感受得到。

只要组织活力搞定了，这两个能力马上就能起来了。

因此，人力资源最重要的使命就是搞定组织活力，而文化直接影响着组织活力。

如果有人能替老板操好这份心，将为企业解决大问题。

多少百亿级的企业，企业文化稀释严重。就那么几句晦涩的话，员工听也听不懂，因此公司是什么文化根本不知道。

听不懂还不是最要命的，不对一线员工的行为进行指导，导致每一个人都有自己的想法，都开始凭着自己的想法做事情，那才麻烦。

更有甚者，上市后人才流失非常严重，忽略了文化的建设，员工觉得在哪里也是干，谁给的工资高就去哪里好了，使得员工都考虑不到工作的意义了，这样的组织就很脆弱了。

可能很多华为员工也说不清楚华为文化是什么，但是他们行为上都高度一致，都体现了这些导向，蓬生麻中，不扶自直，这才是企业最需要的。

要把文化真正地深入人心，要做三方面的事情：听得到、看得见、摸得着。

1.1

让文化听得到

华为有两份报纸，还有一份杂志。在英文版上也加大了很多宣传，现在心声社区已经开了外语版，很多当地的员工申请来当版主。

用这种方式传递文化的时候，在员工当中起到了发酵的作用。

1.2

让员工看得见

让员工看得见主要就是进行科学的评价。

首先是强调全面的绩效，不是看你报表的数字，而是要看你履职的情况，以及为客户创造细微价值的贡献，这些都要综合起来考虑，这就是要解决雷锋吃亏的问题。

同时看你的相对贡献，你跑得快我们就给你更高的评价，对应你的回报更多。

考核不合理的企业案例不胜枚举，考核一定要合理：

苏州有一关键企业，60项考核指标，但没有导向业务成功，绩效考核一般要长短结合的，但大多数企业只考虑短期，导致与战略目标背道而驰；

一家保险公司，100多项考核指标，指标过多把活力都考没了；

著名车企，有一个管理者所有指标都很高，唯独一项很鸡肋的指标不太行，使得排名倒数，把优秀的人才赶走了。

1.3

让员工摸得着

让员工摸得着要看公司的激励，尤其是物质激励方面，应该让员工感到与你的文化导向是完全一致的。

任正非亲自签发的总裁嘉奖令，我认识一个获奖的员工，我说你们总共200万的总裁嘉奖，你们几个人分？他说总共10个人分，把他们乐坏了。

在华为的激励制度里，最能引起员工共鸣的奖项是什么？是金牌员工。

原来是发纯金的金牌，价值8000元。从2010年开始，任正非都和这些金牌员工合影，所以很多员工看重这个，他觉得这个比发几万块钱更有价值。

再是很多企业奖金不能做到“一年早知道”的规则，早期的华为也是这样子，后来华为提出“奖金一年早知道”，在年终定目标的时候，就能知道下一年可以获得的奖金数量，这样员工就可以安心去奋斗。

华为的文化是摸得着的，这些导向，包括从平衡到打破平衡，导向冲锋，这一系列形成闭环，让员工完全能感受到。

HR值钱的价值所在，是让企业文化不是沉淀在文字里，而是在一代又一代员工的思想深处。

让员工能喘气的：组织问题

先讲一个案例，这个案例同样影响着和组织活力，不是文化问题，是组织结构问题。

有一家公司，销售部门抱怨非常大。

销售人员在前端面对客户已经非常辛苦，到拿下订单之后，噩梦可能才刚刚开启，在内部要花大量的时间做跟单、合同、执行、协调等等一系列工作。他们抱怨，公司内部的各个部门，都没有帮助销售部门去完成订单的意识。

销售员慢慢就失去了活力和动力，不愿意去服务客户，这个组织就走向了衰败。

在一个大公司中，动辄是10个层级以上，我们可以想象这种强大的控制系统，不管是对管理者的控制，还是对员工的控制，都到了登峰造极的地步。

各种个样的部门，用各种形式，向业务部门要各种各样的报告数据，为了完成他们自己的工作，花了业务部门大量的时间。

在这样的传统职能型组织中，员工就好像被压在山底下的孙悟空一样喘不过气来，他们很难有所作为。因为一切工作只要超出一点点他们的职责范畴，他们就必须向更高领导汇报，领导还必须和其它部门的领导沟通……

组织被割裂为很多很多的小方块，每个人都很忙，但不是为客户忙，不能产生客户价值。

这样一个组织，还能工作吗？就算能，也是勉强的低效工作。

那如何来破解组织的禁锢呢？

只有一个办法：就是通过诚心正义的组织变革，才能最终取得胜利。

组织变革不是简单的组织结构调整，它包含了组织结构调整，更包含了建立以客户为中心的流程型组织。

在流程变革成功的基础上，我们要敢于挑战现有的组织管理模式。比如说专业化，我们要强调整合；比如说科层制，我们要强掉减少。

我们要通过整合、减少这两步动作，让整个组织更加扁平。

同时，我们也要建立各种小而美的团队。

这些团队来自于不同的部门，他们快速地、机动灵活地用项目化运作方式，去应对客户的复杂要求，而不是走行政管理的方式。他们的汇报是面向委员会的回报，所以这就确保了我们整个的组织坚决的向部门墙宣战。

那么，这个结构下面的部门，是不是还存在着呢？是的，需要强调一下，部门是依然存在的。

因为部门的存在有非常重要的意义：人才培养；基础建设。

这两项工作在任何的组织中都是需要的。

为面向客户的流程提供广泛的资源，保证整个组织的人才源源不断。这是在变革中部门的转型方向。

这种转型实现了二元驱动的组织管理模式：

一边是自上而下的，传统的部门体系；

一边是横向的，面向客户的新组织。

不断地去打破原有的部门壁垒，这种加速器的模式，最终将瓦解职能型组织。

但需要谨记的是，职能型组织永远会像癌症一样，不断地反扑，因为这是一场和人性的斗争。

永恒的：人才问题

再讲一个案例，关乎用人：

某著名上市公司（市值300亿+）董事长问华为人力资源高管：“干部绩效目标完成不了，华为是怎么办的？”

老师说：“拿掉。”

董事长：“拿掉就没人用了啊？”

老师说：“那是因为我们缺乏TSP-长板凳计划呀，这个构建起来都不用花钱的...”

没人可用，这正是人力资源要解决的重要问题。

任正非曾说：选将军，选英雄，选择最优秀的人来干活。

一家真正健康的企业不仅要做到任用最优秀的人才，还要能做到不依赖人才，不被个人英雄牵着走。

华为干部选拔的有一套独特的做法，4个必杀技。

3.1

必杀技1

猛将必发于卒伍，宰相必取于州郡

华为的干部队伍非常庞大，目前大约有1万2千多名干部，有非常多的具有全面综合能力的人才。华为在干部选拔过程中有一句话叫作：猛将必发于卒伍，宰相必取于州郡。

就是说华为的干部一定是要从基层一线来的，没有基层一线成功实践经验的人员是不能被选拔成为干部的。

3.2

必杀技2

干部流动频繁

一般来讲，一个干部不到3年的时间就要进行岗位调整，而且干部之字形的发展是华为提倡的。

也就是说一个干部不是在自己的领域里一直往上走，这是烟囱式的发展，华为是之字形的发展。

是在干部的周边领域发展，比如说研发的干部去到市场，去到供应链，再到采购，经过多个业务领域的历练，综合的管理素质、对业务以及端到端流程的理解都会很深刻。

3.3

必杀技3

干部必须是可以跨部门资源

华为坚决不允许干部板结，坚决不允许干部只在某个部门或者系统里面循环，华为特别对于中高级的干部，会在公司总部层面来进行统一的管理。

华为最早有一个“601干部”，属于这个岗位清单之内的干部，都是由公司统一来进行管理的，这样能保证干部能够跨领域、跨体系的进行调配。

3.4

必杀技4

能上能下的干部精神和文化

1997年，华为曾经发生过一次大事件：市场部的集体大辞职，在之后的两三年，华为又举办了“烧不死的鸟是凤凰”，从此奠定了华为能上能下的精神和文化。

能上能下首先是涉及的范围很大，涉及的人员非常广，现在在华为已经是大家能够普遍接受和认可的文化现象。能上能下是彻底的能上能下，岗位发生变化之后会易岗易薪。

华为每年都会对干部进行末尾的淘汰，末位淘汰是分层进行的，高层、中高层和基层都是分层来淘汰10%的干部。

如果说不分层的话，可能最后被淘汰的会集中在基层。高层的干部同样也需要进行淘汰，这在华为都是强势执行的。

结语

真正的人力资源高手在做的是这些事情，值年薪千万的，体现人力资源价值的事情。

未来，谁能帮企业解决这些问题，才是企业真正需要的HR。

华为的人力资源做到了，所以华为的HR吃香，独角兽们正是看中了这些验证可行的经验。