摘要：可能很多華爲員工也說不清楚華爲文化是什麼，但是他們行爲上都高度一致，都體現了這些導向，蓬生麻中，不扶自直，這纔是企業最需要的。華爲幹部選拔的有一套獨特的做法，4個必殺技。

• 作者：喬哥

• 來源：喬諾之聲

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這幾年，接觸了幾百家中國先進的企業，有的深入溝通，有的只是淺淺合作，從他們的反饋中，我們大致可以得出一個結論，那就是目前中國企業，普遍缺兩種人：

一種是帶領企業看準未來的人，現在大多數人只顧埋頭幹活，很少有人抬頭看路，但是大多數企業還沒有真正擁有有效的方法和組織保障來讓公司系統性思考這個問題，我們可以把這個主導角色稱爲首席戰略官。

另一種是首席人才官，雖然這個頭銜比比皆是，但是很多企業家傾訴：人力資源太弱了，人力的建設太弱了，我們的人才梯隊沒有建設起來，績效考覈做得不好，我們的激勵機制太公平主義等等。

我們接觸的企業中，近90%的企業，都缺真正的人力資源高手。

同時，我們發現一個很有意思的現象，衆多獨角獸企業都對華爲的HR高管情有獨鍾。2014年一家地產公司以1200萬挖走華爲HR高管，把HR的薪資水平拉到了千萬級，在當時也是引起了圈內的小轟動。

獨角獸企業爲什麼願意如此高薪去挖HR呢？

也就是說，這些人的什麼能力，使得他們值這個身價呢？

經過我們多年走進國內先進企業的實踐分析，他們主要做3件事。

BLM圖大家都很熟悉：

業務領先模型（BLM）

BLM圖右側整個就是解決執行問題，而一個組織執行力最關鍵的保障是就是接下來要說的3件事，能做好的HR都將身價不菲。

讓員工行爲高度一致的：文化問題

沒錯，文化並不是所有老闆都最最關注的話題，相比之下，在有限的精力裏，大部分人當然優先關注營銷、研發，因爲企業首先要活下去。

但我們還發現一個很有意思的現象：

我們曾幫助做完戰略輔導的企業，幾乎都會選擇繼續參加人力資源論壇等團隊培訓。

究其原因，是因爲當企業做完戰略，要落實的時候，發現問題的主要矛盾都在人力資源，都在組織活力激活的問題上。

企業所關注的其他兩項能力，說實話，中國的企業都不弱：

研發在中國不會是弱點，只要戰略搞清楚了，中國人啥做不出來？

營銷在中國也不弱，相信你也感受得到。

只要組織活力搞定了，這兩個能力馬上就能起來了。

因此，人力資源最重要的使命就是搞定組織活力，而文化直接影響着組織活力。

如果有人能替老闆操好這份心，將爲企業解決大問題。

多少百億級的企業，企業文化稀釋嚴重。就那麼幾句晦澀的話，員工聽也聽不懂，因此公司是什麼文化根本不知道。

聽不懂還不是最要命的，不對一線員工的行爲進行指導，導致每一個人都有自己的想法，都開始憑着自己的想法做事情，那才麻煩。

更有甚者，上市後人才流失非常嚴重，忽略了文化的建設，員工覺得在哪裏也是幹，誰給的工資高就去哪裏好了，使得員工都考慮不到工作的意義了，這樣的組織就很脆弱了。

可能很多華爲員工也說不清楚華爲文化是什麼，但是他們行爲上都高度一致，都體現了這些導向，蓬生麻中，不扶自直，這纔是企業最需要的。

要把文化真正地深入人心，要做三方面的事情：聽得到、看得見、摸得着。

1.1

讓文化聽得到

華爲有兩份報紙，還有一份雜誌。在英文版上也加大了很多宣傳，現在心聲社區已經開了外語版，很多當地的員工申請來當版主。

用這種方式傳遞文化的時候，在員工當中起到了發酵的作用。

1.2

讓員工看得見

讓員工看得見主要就是進行科學的評價。

首先是強調全面的績效，不是看你報表的數字，而是要看你履職的情況，以及爲客戶創造細微價值的貢獻，這些都要綜合起來考慮，這就是要解決雷鋒喫虧的問題。

同時看你的相對貢獻，你跑得快我們就給你更高的評價，對應你的回報更多。

考覈不合理的企業案例不勝枚舉，考覈一定要合理：

蘇州有一關鍵企業，60項考覈指標，但沒有導向業務成功，績效考覈一般要長短結合的，但大多數企業只考慮短期，導致與戰略目標背道而馳；

一家保險公司，100多項考覈指標，指標過多把活力都考沒了；

著名車企，有一個管理者所有指標都很高，唯獨一項很雞肋的指標不太行，使得排名倒數，把優秀的人才趕走了。

1.3

讓員工摸得着

讓員工摸得着要看公司的激勵，尤其是物質激勵方面，應該讓員工感到與你的文化導向是完全一致的。

任正非親自簽發的總裁嘉獎令，我認識一個獲獎的員工，我說你們總共200萬的總裁嘉獎，你們幾個人分？他說總共10個人分，把他們樂壞了。

在華爲的激勵制度裏，最能引起員工共鳴的獎項是什麼？是金牌員工。

原來是發純金的金牌，價值8000元。從2010年開始，任正非都和這些金牌員工合影，所以很多員工看重這個，他覺得這個比發幾萬塊錢更有價值。

再是很多企業獎金不能做到“一年早知道”的規則，早期的華爲也是這樣子，後來華爲提出“獎金一年早知道”，在年終定目標的時候，就能知道下一年可以獲得的獎金數量，這樣員工就可以安心去奮鬥。

華爲的文化是摸得着的，這些導向，包括從平衡到打破平衡，導向衝鋒，這一系列形成閉環，讓員工完全能感受到。

HR值錢的價值所在，是讓企業文化不是沉澱在文字裏，而是在一代又一代員工的思想深處。

讓員工能喘氣的：組織問題

先講一個案例，這個案例同樣影響着和組織活力，不是文化問題，是組織結構問題。

有一家公司，銷售部門抱怨非常大。

銷售人員在前端面對客戶已經非常辛苦，到拿下訂單之後，噩夢可能纔剛剛開啓，在內部要花大量的時間做跟單、合同、執行、協調等等一系列工作。他們抱怨，公司內部的各個部門，都沒有幫助銷售部門去完成訂單的意識。

銷售員慢慢就失去了活力和動力，不願意去服務客戶，這個組織就走向了衰敗。

在一個大公司中，動輒是10個層級以上，我們可以想象這種強大的控制系統，不管是對管理者的控制，還是對員工的控制，都到了登峯造極的地步。

各種個樣的部門，用各種形式，向業務部門要各種各樣的報告數據，爲了完成他們自己的工作，花了業務部門大量的時間。

在這樣的傳統職能型組織中，員工就好像被壓在山底下的孫悟空一樣喘不過氣來，他們很難有所作爲。因爲一切工作只要超出一點點他們的職責範疇，他們就必須向更高領導彙報，領導還必須和其它部門的領導溝通……

組織被割裂爲很多很多的小方塊，每個人都很忙，但不是爲客戶忙，不能產生客戶價值。

這樣一個組織，還能工作嗎？就算能，也是勉強的低效工作。

那如何來破解組織的禁錮呢？

只有一個辦法：就是通過誠心正義的組織變革，才能最終取得勝利。

組織變革不是簡單的組織結構調整，它包含了組織結構調整，更包含了建立以客戶爲中心的流程型組織。

在流程變革成功的基礎上，我們要敢於挑戰現有的組織管理模式。比如說專業化，我們要強調整合；比如說科層制，我們要強掉減少。

我們要通過整合、減少這兩步動作，讓整個組織更加扁平。

同時，我們也要建立各種小而美的團隊。

這些團隊來自於不同的部門，他們快速地、機動靈活地用項目化運作方式，去應對客戶的複雜要求，而不是走行政管理的方式。他們的彙報是面向委員會的回報，所以這就確保了我們整個的組織堅決的向部門牆宣戰。

那麼，這個結構下面的部門，是不是還存在着呢？是的，需要強調一下，部門是依然存在的。

因爲部門的存在有非常重要的意義：人才培養；基礎建設。

這兩項工作在任何的組織中都是需要的。

爲面向客戶的流程提供廣泛的資源，保證整個組織的人才源源不斷。這是在變革中部門的轉型方向。

這種轉型實現了二元驅動的組織管理模式：

一邊是自上而下的，傳統的部門體系；

一邊是橫向的，面向客戶的新組織。

不斷地去打破原有的部門壁壘，這種加速器的模式，最終將瓦解職能型組織。

但需要謹記的是，職能型組織永遠會像癌症一樣，不斷地反撲，因爲這是一場和人性的鬥爭。

永恆的：人才問題

再講一個案例，關乎用人：

某著名上市公司（市值300億+）董事長問華爲人力資源高管：“幹部績效目標完成不了，華爲是怎麼辦的？”

老師說：“拿掉。”

董事長：“拿掉就沒人用了啊？”

老師說：“那是因爲我們缺乏TSP-長板凳計劃呀，這個構建起來都不用花錢的...”

沒人可用，這正是人力資源要解決的重要問題。

任正非曾說：選將軍，選英雄，選擇最優秀的人來幹活。

一家真正健康的企業不僅要做到任用最優秀的人才，還要能做到不依賴人才，不被個人英雄牽着走。

華爲幹部選拔的有一套獨特的做法，4個必殺技。

3.1

必殺技1

猛將必發於卒伍，宰相必取於州郡

華爲的幹部隊伍非常龐大，目前大約有1萬2千多名幹部，有非常多的具有全面綜合能力的人才。華爲在幹部選拔過程中有一句話叫作：猛將必發於卒伍，宰相必取於州郡。

就是說華爲的幹部一定是要從基層一線來的，沒有基層一線成功實踐經驗的人員是不能被選拔成爲幹部的。

3.2

必殺技2

幹部流動頻繁

一般來講，一個幹部不到3年的時間就要進行崗位調整，而且幹部之字形的發展是華爲提倡的。

也就是說一個幹部不是在自己的領域裏一直往上走，這是煙囪式的發展，華爲是之字形的發展。

是在幹部的周邊領域發展，比如說研發的幹部去到市場，去到供應鏈，再到採購，經過多個業務領域的歷練，綜合的管理素質、對業務以及端到端流程的理解都會很深刻。

3.3

必殺技3

幹部必須是可以跨部門資源

華爲堅決不允許幹部板結，堅決不允許幹部只在某個部門或者系統裏面循環，華爲特別對於中高級的幹部，會在公司總部層面來進行統一的管理。

華爲最早有一個“601幹部”，屬於這個崗位清單之內的幹部，都是由公司統一來進行管理的，這樣能保證幹部能夠跨領域、跨體系的進行調配。

3.4

必殺技4

能上能下的幹部精神和文化

1997年，華爲曾經發生過一次大事件：市場部的集體大辭職，在之後的兩三年，華爲又舉辦了“燒不死的鳥是鳳凰”，從此奠定了華爲能上能下的精神和文化。

能上能下首先是涉及的範圍很大，涉及的人員非常廣，現在在華爲已經是大家能夠普遍接受和認可的文化現象。能上能下是徹底的能上能下，崗位發生變化之後會易崗易薪。

華爲每年都會對幹部進行末尾的淘汰，末位淘汰是分層進行的，高層、中高層和基層都是分層來淘汰10%的幹部。

如果說不分層的話，可能最後被淘汰的會集中在基層。高層的幹部同樣也需要進行淘汰，這在華爲都是強勢執行的。

結語

真正的人力資源高手在做的是這些事情，值年薪千萬的，體現人力資源價值的事情。

未來，誰能幫企業解決這些問題，纔是企業真正需要的HR。

華爲的人力資源做到了，所以華爲的HR喫香，獨角獸們正是看中了這些驗證可行的經驗。