$上海家化(SH600315)$

从历史上看，家化的崛起有特殊的时代背景，也同时依赖于葛文耀的眼光和思路。芒格说好生意是不太依赖管理层的，运通卡和喜诗糖果并不具有天然的护城河，是公司长期经营的结果，巴菲特说过，这两家公司刚成立的时候他看不到后来的结果也是不会买的。上海家化在葛文耀时期的确是有特色的企业，虽然说葛存在这样那样的问题，但当时的家化业务是健康向上的，这也是平安入主的原因。但入主后平安的经营理念实际上与日化企业的发展思路还是有分歧，可以说是习惯性的把家化当现金奶牛来经营了，而不是有战略的长期投入。到了张东方时期，股权激励模式又是典型的平安激励风格（碧桂园的风格就是借鉴的平安），至于企业长期战略很难有高瞻远瞩的想法。

家化处于大消费板块，而且日化和化妆品等品类也是消费升级和进口替代的主要阵地，市场想象空间还是有的。但依赖平安业务员渠道的“拐杖”肯定是一个战略失误。因为，很多业务员是通过给客户家化“赠品”来推动保险销售。这个赠品的单价通常不高，属于“伴手礼”居多，而且送的东西有高档货吗？等于是在拉低家化产品（主要是佰草集）的层次。随着今年平安寿险业务员的大脱落和新单增长乏力（平安的业绩好是做出来的，有滞后性，实际今年的个险人力和业务都是接近负增长的），这个“拐杖”就不好使了。洛克菲勒说过：要想让人变的瘫痪，给他一双拐杖就行了。

平安入主后，除了“拐杖”，还有更拿手的“棍棒”，即KPI考核。因为平安非常擅长通过设定KPI来衡量绩效，同时在绩效上捆绑个人的现金和股权激励，而在管理上也必定是中央集权式的层层分解，要求三年内达成xx指标，每月排名。近期将碧桂园的喝鸡血、夜间出图文章挺多，海底捞的新“冷血”也是一个意思，挥舞着恐惧和金钱的“棍棒”让家化员工拼命达成短期销售目标将倒逼高层聚焦眼前的一亩三分地。然而，家化经过谢文坚时代，只做到了赶走葛文耀和管理的制度平安化，并没有找到好的业务方向，主打产品还是葛时代的“佰草集”等产品系列。渠道拓展除了比较混乱的电商就是“拐杖”渠道，没有真正找到企业发展的大方向。这个时候用“严绩效、强问责”来搞，搞不好很快就会让张东方走人。企业的竞争力不是去激发员工的“主人翁意识”，靠“棍棒下面出孝子”是不可能产生的。

家化的健康发展必须靠产品驱动而不仅仅是销售驱动（平安是各种销售推动花样的集大成者），这一块正是平安不擅长的。

最后说明一点，$中国平安(SH601318)$ 与巴菲特的伯克希尔做投资是不同的，巴菲特看好一家企业的同时，包含看好这家企业的管理层（比如可口可乐，就是在把这家公司“搞糟”的CEO换成巴菲特信任的新CEO后他才买入的）。原则上巴菲特是不会去干预所投资公司的管理和更换管理层的，除非出现长期资本管理公司那样的极特殊情况。而平安对于收购的公司，无论是深发展、上海家化、汽车之家等都是进入后管理层大换班（且不是一次），用自己的思路去经营。

因此，平安≠伯克希尔。