$上海家化(SH600315)$

從歷史上看，家化的崛起有特殊的時代背景，也同時依賴於葛文耀的眼光和思路。芒格說好生意是不太依賴管理層的，運通卡和喜詩糖果並不具有天然的護城河，是公司長期經營的結果，巴菲特說過，這兩家公司剛成立的時候他看不到後來的結果也是不會買的。上海家化在葛文耀時期的確是有特色的企業，雖然說葛存在這樣那樣的問題，但當時的家化業務是健康向上的，這也是平安入主的原因。但入主後平安的經營理念實際上與日化企業的發展思路還是有分歧，可以說是習慣性的把家化當現金奶牛來經營了，而不是有戰略的長期投入。到了張東方時期，股權激勵模式又是典型的平安激勵風格（碧桂園的風格就是借鑑的平安），至於企業長期戰略很難有高瞻遠矚的想法。

家化處於大消費板塊，而且日化和化妝品等品類也是消費升級和進口替代的主要陣地，市場想象空間還是有的。但依賴平安業務員渠道的“柺杖”肯定是一個戰略失誤。因爲，很多業務員是通過給客戶家化“贈品”來推動保險銷售。這個贈品的單價通常不高，屬於“伴手禮”居多，而且送的東西有高檔貨嗎？等於是在拉低家化產品（主要是佰草集）的層次。隨着今年平安壽險業務員的大脫落和新單增長乏力（平安的業績好是做出來的，有滯後性，實際今年的個險人力和業務都是接近負增長的），這個“柺杖”就不好使了。洛克菲勒說過：要想讓人變的癱瘓，給他一雙柺杖就行了。

平安入主後，除了“柺杖”，還有更拿手的“棍棒”，即KPI考覈。因爲平安非常擅長通過設定KPI來衡量績效，同時在績效上捆綁個人的現金和股權激勵，而在管理上也必定是中央集權式的層層分解，要求三年內達成xx指標，每月排名。近期將碧桂園的喝雞血、夜間出圖文章挺多，海底撈的新“冷血”也是一個意思，揮舞着恐懼和金錢的“棍棒”讓家化員工拼命達成短期銷售目標將倒逼高層聚焦眼前的一畝三分地。然而，家化經過謝文堅時代，只做到了趕走葛文耀和管理的制度平安化，並沒有找到好的業務方向，主打產品還是葛時代的“佰草集”等產品系列。渠道拓展除了比較混亂的電商就是“柺杖”渠道，沒有真正找到企業發展的大方向。這個時候用“嚴績效、強問責”來搞，搞不好很快就會讓張東方走人。企業的競爭力不是去激發員工的“主人翁意識”，靠“棍棒下面出孝子”是不可能產生的。

家化的健康發展必須靠產品驅動而不僅僅是銷售驅動（平安是各種銷售推動花樣的集大成者），這一塊正是平安不擅長的。

最後說明一點，$中國平安(SH601318)$ 與巴菲特的伯克希爾做投資是不同的，巴菲特看好一家企業的同時，包含看好這家企業的管理層（比如可口可樂，就是在把這家公司“搞糟”的CEO換成巴菲特信任的新CEO後他纔買入的）。原則上巴菲特是不會去幹預所投資公司的管理和更換管理層的，除非出現長期資本管理公司那樣的極特殊情況。而平安對於收購的公司，無論是深發展、上海家化、汽車之家等都是進入後管理層大換班（且不是一次），用自己的思路去經營。

因此，平安≠伯克希爾。