中层管理者走向卓越的3大核心，缺一不可！

摘要：清晰的职位职责，不但可以指导团队成员日常工作，也是管理者考核团队成员的重要依据。二是管理者并不是按职位职责书来考核团队成员，而是经常以自己判断团队成员是否“忙”来确定奖励。

从普通成员晋升到管理层，无论是公司中层，还是部门经理，其工作内容和性质都会发生本质变化。那么中层管理者到底应该管理什么？我们不妨看看作者是怎么说的。

从大的方面，管理的内容分为人和事。而事，又在人为，所以管理归根结底就是管理人。中层管理者，对领导是执行角色，没有什么管理职能，无需探讨；对团队成员是领导角色，带领团队，需要管理，实施目标，也需要管理。

团队成员支撑自己业绩的关键因素，管理上需要多费心，多重视，否则部门业绩不好自己会连带受损。管理团队成员，我认为有几个关键环节需要把握。

职位职责管理

做好职位职责书，让每个人清楚知道自己的工作职责，避免关键时候出现问题互相扯皮，把一些偷懒的想法消灭在萌芽状态。同时，团队成员清楚的了解了自己工作范围后，受益于其他同事帮助，容易有颗感恩的心，利于内部团结。

清晰的职位职责，不但可以指导团队成员日常工作，也是管理者考核团队成员的重要依据。让每个团队成员清楚知道自己的工作职责，并据此制定出自己的工作计划书，你做适当微调和修正，让团队成员按照计划书去执行并考核。

这一点做不好的话，执行时会出现的职位职责书形同虚设问题，其中原因有两个：

一个是职位职责书内容不明确。制定时千万不是抄袭其他企业相应岗位的内容来应付，一定要根据自己企业对这一岗位的要求和期望来制定，内容上力求做到言简意赅无废话，具体明细无套话，切忌洋洋洒洒一大篇，这样团队成员也容易领会和执行。

二是管理者并不是按职位职责书来考核团队成员，而是经常以自己判断团队成员是否“忙”来确定奖励。

处理这个问题，我觉得作为管理者应该注意自己问题。首先，对每个团队成员的工作内容做到心知肚明，早请示晚汇报有时虽然繁琐，但是对营销管理很有效。清楚了解团队成员手头上有哪些事情在做，哪些事情可以缓冲地做，才便于管理。不然就会出现有时有了临时的事情，结果安排给了一个很忙的团队成员，让团队成员无所适从。

其次，对每个团队成员的工作能力做到了如指掌。

再次，考核必须有依有据，以职位职责书为主导，临时安排的事情，不能作为日常考核的内容，而是作为另外加分的内容，也就是作为奖励的依据，奖励团队成员不是奖励工作职责范围内的事情，而是奖励完成工作职责之外的事情。

最后，职位职责一定要分核心职责和一般职责。对于每一个岗位核心职责不宜超过三个，且每个核心职责一定可以量化。比如销售业绩要求、品牌效果考核数据、分析师报告数量等。核心职责是考核的主要依据，出现任何一项没有完成任务，就判定其工作不合格。一般职责是辅助性工作，是在做好核心工作的前提下，才有可能实现是否成为优秀团队成员的条件。

团队成员的绩效管理

不积跬步，无以至千里；不积小流，无以成江海。大目标只有分解成可实施的小目标，才能逐一落实。将一年的部门目标分解到十二个月，旺季和前半年尽量多分配。然后再细分为每个人每个月、每个周的任务指标。

对于团队成员，采用月绩效考核，周汇总考核，日汇报考核。

采用早晚会制度，早上利用20分钟，每个人阐述今天的工作计划，昨天的工作完成情况，理由分析和需要资源和其他部门同事配合需求。给团队成员产生无形业绩压力同时，让每个人清楚了解到同事们都在做什么，相比而言自己的工作是否出色？是否饱满？是否主动？…

这样作为管理者也能清楚的了解到团队成员每天在做什么？每个人的工作状态和部门整体状态，行为目标将支撑结果目标，只有把握好每一天，才能确保每个月乃至每一年。

团队建设管理

团队建设需要注意的问题很多，比如团队成员的培训，激励沟通，职业生涯的规划等等，仁者见仁智者见智，每个人都有自己的一套方法，可能都很适合。因为不同性质的团队，管理方法也不尽相同，所以具体方法我在这里就不赘述。但是，我认为团队建设很关键一点，就是价值认同，利益认同，需要每个管理者多加注意。

每个人的发展是以自我为中心，以利益诉求为半径的一个圆，而企业的发展同样也是一个圆。双方都在不断提升利益诉求半径的时候，这两个圆，可能是相切一瞬间，也可能是相交一段时间。作为打工者，很难让两者做到同心圆。所以做好团队建设目标，就是要在一定时期内，团队成员与公司的价值认同和利益认同相一致，让两个圆相交的时间更长一些。