摘要：清晰的職位職責，不但可以指導團隊成員日常工作，也是管理者考覈團隊成員的重要依據。二是管理者並不是按職位職責書來考覈團隊成員，而是經常以自己判斷團隊成員是否“忙”來確定獎勵。

從普通成員晉升到管理層，無論是公司中層，還是部門經理，其工作內容和性質都會發生本質變化。那麼中層管理者到底應該管理什麼？我們不妨看看作者是怎麼說的。

從大的方面，管理的內容分爲人和事。而事，又在人爲，所以管理歸根結底就是管理人。中層管理者，對領導是執行角色，沒有什麼管理職能，無需探討；對團隊成員是領導角色，帶領團隊，需要管理，實施目標，也需要管理。

團隊成員支撐自己業績的關鍵因素，管理上需要多費心，多重視，否則部門業績不好自己會連帶受損。管理團隊成員，我認爲有幾個關鍵環節需要把握。

1

職位職責管理

做好職位職責書，讓每個人清楚知道自己的工作職責，避免關鍵時候出現問題互相扯皮，把一些偷懶的想法消滅在萌芽狀態。同時，團隊成員清楚的瞭解了自己工作範圍後，受益於其他同事幫助，容易有顆感恩的心，利於內部團結。

清晰的職位職責，不但可以指導團隊成員日常工作，也是管理者考覈團隊成員的重要依據。讓每個團隊成員清楚知道自己的工作職責，並據此制定出自己的工作計劃書，你做適當微調和修正，讓團隊成員按照計劃書去執行並考覈。

這一點做不好的話，執行時會出現的職位職責書形同虛設問題，其中原因有兩個：

一個是職位職責書內容不明確。制定時千萬不是抄襲其他企業相應崗位的內容來應付，一定要根據自己企業對這一崗位的要求和期望來制定，內容上力求做到言簡意賅無廢話，具體明細無套話，切忌洋洋灑灑一大篇，這樣團隊成員也容易領會和執行。

二是管理者並不是按職位職責書來考覈團隊成員，而是經常以自己判斷團隊成員是否“忙”來確定獎勵。

處理這個問題，我覺得作爲管理者應該注意自己問題。首先，對每個團隊成員的工作內容做到心知肚明，早請示晚彙報有時雖然繁瑣，但是對營銷管理很有效。清楚瞭解團隊成員手頭上有哪些事情在做，哪些事情可以緩衝地做，才便於管理。不然就會出現有時有了臨時的事情，結果安排給了一個很忙的團隊成員，讓團隊成員無所適從。

其次，對每個團隊成員的工作能力做到了如指掌。

再次，考覈必須有依有據，以職位職責書爲主導，臨時安排的事情，不能作爲日常考覈的內容，而是作爲另外加分的內容，也就是作爲獎勵的依據，獎勵團隊成員不是獎勵工作職責範圍內的事情，而是獎勵完成工作職責之外的事情。

最後，職位職責一定要分核心職責和一般職責。對於每一個崗位核心職責不宜超過三個，且每個核心職責一定可以量化。比如銷售業績要求、品牌效果考覈數據、分析師報告數量等。核心職責是考覈的主要依據，出現任何一項沒有完成任務，就判定其工作不合格。一般職責是輔助性工作，是在做好核心工作的前提下，纔有可能實現是否成爲優秀團隊成員的條件。

2

團隊成員的績效管理

不積跬步，無以至千里；不積小流，無以成江海。大目標只有分解成可實施的小目標，才能逐一落實。將一年的部門目標分解到十二個月，旺季和前半年儘量多分配。然後再細分爲每個人每個月、每個周的任務指標。

對於團隊成員，採用月績效考覈，周彙總考覈，日彙報考覈。

採用早晚會制度，早上利用20分鐘，每個人闡述今天的工作計劃，昨天的工作完成情況，理由分析和需要資源和其他部門同事配合需求。給團隊成員產生無形業績壓力同時，讓每個人清楚瞭解到同事們都在做什麼，相比而言自己的工作是否出色？是否飽滿？是否主動？…

這樣作爲管理者也能清楚的瞭解到團隊成員每天在做什麼？每個人的工作狀態和部門整體狀態，行爲目標將支撐結果目標，只有把握好每一天，才能確保每個月乃至每一年。

3

團隊建設管理

團隊建設需要注意的問題很多，比如團隊成員的培訓，激勵溝通，職業生涯的規劃等等，仁者見仁智者見智，每個人都有自己的一套方法，可能都很適合。因爲不同性質的團隊，管理方法也不盡相同，所以具體方法我在這裏就不贅述。但是，我認爲團隊建設很關鍵一點，就是價值認同，利益認同，需要每個管理者多加註意。

每個人的發展是以自我爲中心，以利益訴求爲半徑的一個圓，而企業的發展同樣也是一個圓。雙方都在不斷提升利益訴求半徑的時候，這兩個圓，可能是相切一瞬間，也可能是相交一段時間。作爲打工者，很難讓兩者做到同心圓。所以做好團隊建設目標，就是要在一定時期內，團隊成員與公司的價值認同和利益認同相一致，讓兩個圓相交的時間更長一些。

從層級成員上升到中層管理者，職務改變了，工作重心也會隨着改變，如果還把“做事”放在第一位，不能認識到“理人”的重要性，那一定會出問題。很多中層管理者抱怨成員責任感不強，積極性不高，執行力缺乏，其實根源在自己。

君學書院《趙雲計劃》致力爲教育行業培養職業化中層——趙雲！幫助教育機構解決中層缺失問題，爲教育機構培養輸出職業化中層骨幹，全面提升教育機構的續航力。