來源 | 營銷通（ID：iyingxiaotong)

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在中國，開超市算得上一筆不錯的生意。

這不上週五，有家超市發佈了2018財年半年報，半年營收居然高達343.97億元，同比增長了21.47%；

在此之前，去年底，騰訊小馬哥更是斥資42.15億元入股，卻只佔5%的股份；沒多久，不滿足的小馬哥再投數十億才把股權擴增到15%；

可原本，這家超市只是個蝸居福建、賣魚賣菜的小店，如今卻成爲門店遍佈全國的大型商超品牌！

它就是張軒松創辦的永輝超市！

在馬雲喊出“新零售”概念，一舉把大潤發、歐尚等大型連鎖超市品牌收入囊中時，騰訊爲了應對，果斷攜手永輝超市，一舉成爲騰訊系的新零售中堅力量！

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借款2萬元，做啤酒代理起家

1971年10月，張軒松出生在福建省福州市閩侯縣。

許是周邊大人們的下海創業故事太過精彩，又或許是他骨子裏就有着做生意的基因，1990年，還沒念完高中的張軒松就主動棄學，投身商海。

沒學歷沒技術，只能去工地搬磚，但搬磚哪裏能賺到錢呢？

張軒松借了2萬塊，做起了啤酒代理商。年輕、肯喫苦，很快他就因爲首創的“送貨上門”服務，很快他就在整個福州的啤酒批發行業站穩了腳跟，5年不到就賺了200萬。

1995年，福州剛剛興起超市業態，與傳統零售小店相比，超市經營的種類繁盛、且理念先進。張軒松經過各方考察斷定，超市業態必將成爲主流，於是他在福州市古樂路開起了“古樂微利超市”，主營日用品。

雖然後來走了彎路——投資啤酒廠遭遇金融危機，賠的血本無歸，但張軒松還是看準了超市行業的大商機。

1998年底，張軒松退出啤酒行業，把全部精力投入進超市經營中。

當時福州的零售業形勢逐漸變得緊張起來，臺灣零售業連鎖巨頭好又多和麥德龍、沃爾瑪等世界500強企業相繼進入福州，張軒松的“小超市”被前後夾擊，舉步維艱。

要知道，當時大賣場已經成了福州的主流業態，“大魚”環伺，張軒松哪裏還坐得住，再不做點什麼，他這小蝦米肯定撐不了多久。

要怎麼避免和實力雄厚的幾大外來巨頭正面交鋒，又能發揮好自身在零售業務中的核心競爭力呢？

2

眼光獨到，首創把農貿市場“搬進”超市

正面打不過，那就另尋他路。

張軒松決定摒棄尋常超市主營服裝、日用品、家電的模式，以“把生鮮農產品搬進現代超市”作爲永輝超市的主營方向，將“生鮮區”的經營面積擴大到整個超市的50%—70%。

可能有人就要問了，好好的張軒松怎麼會想到把農貿市場“搬”進超市呢？

原來，張軒松意識到，自身的優勢在於本土化，而由於供應鏈的各方面限制，外來巨頭們很難在生鮮這一塊做好與本地居民的貼近性，而自己選擇“農改超”，主攻生鮮市場，不就可以減少與他們的正面交鋒，從而還開拓出一片幾乎還沒有對手的空白市場嗎？

想明白了這一點，永輝超市得以絕處逢生。

永輝最初的目標市場定位爲家庭主婦、上班族等，以方便消費者爲主，永輝的選址不再趨於繁華的中心地段，而是把店開到了居民區、次幹道及城鄉結合部。

的確，大部分人都不會刻意跑去繁華的商業區買菜，柴米油鹽的瑣碎，當然是解決起來越方便越好——這也是沃爾瑪等大賣場不可能把生鮮作爲經營項目的巨頭來做的原因。

沒有了強有力的競爭對手，自然是要考慮自身的生存和發展了。

大家也都知道，說起客戶，主婦們是最最挑剔的。尤其在飲食相關方面，生鮮產品是既要新鮮安全，又要低價實惠。在採購環節上，爲了保證採購到的產品新鮮又低價，張軒松可是花了大心思。

永輝組建了一支龐大的採購團隊。在海產品上，300人的員工團隊直接到海上對接漁船，現場挑貨下單；在農產品方面，直接向農場下訂單、與農戶建立長期合作關係。

這些操作使得其生鮮經營形成了“產、供、銷”一體化的運作機制，非本土化專業團隊很難複製這種模式，也就無法和永輝競爭，這也是張軒松認定的自身的核心競爭力所在。

3

巧借互聯網東風，

“超級物種”大放異彩！

隨着互聯網對生活的影響推進，電商的崛起給了實體零售業以巨大的打擊，尤其是生活類的線下商超。

還好永輝的經營類別中生鮮是大頭，這類注重購物體驗，且物流方面難以操作的業務，恰恰是電商的短板，所以受電商影響較小。

但這個高速發展中的世界日新月異，阿里開通盒馬鮮生，開啓了線下超市完全重構的新零售形式，永輝有危機感了。

以前仗着自己新鮮低價而且客戶購物有切身體驗，也沒有注意到時代在變化，現在都開始專注消費升級、消費分級。很多人都不再是隻要求有簡單的低價購物，而開始追求更好的消費體驗，像永輝以前那樣的低價促銷而帶動的消費，滿足不了對生活品質有不同要求的消費者的要求。

思考創新和與時俱進是永輝成功的一大關鍵。爲了提高傳統購物模式下消費者的購物體驗，他緊跟互聯網發展，開設了自助收銀、APP掃碼購、社區服務等各類新服務項目。

同時，永輝也開始打造超級物種。

超級物種的特殊性，首先就在於選址，每家超級物種都開在城市核心商業區，如小編每週都會去的超級物種深圳購物公園店，就位於福田CBD附近。

其次，它的裝修完全顛覆了傳統超市的形象，主打暗色系，讓你一進去就感覺不一樣，很有逼格、很有質感，即使逛得人很多，卻不會像傳統超市那般尋常，絲毫不影響它高大上的形象。

再次，超級物種的業態佈局十分多元和現代化，不僅有全球的商品供你精挑細選，還特設了餐飲區，比如生魚壽司、海鮮現做等等，滿足現代人“現買現做現喫”的需求。

而美食的味道非但不會影響購物環境，反倒讓整個空間別有一番滋味，顧客的停留時間也順其自然地加長。

最後，超級物種十分智能化，自助打秤、自助買單等技術十分嫺熟，也不會有導購員上來干擾你，大可隨心所欲地逛喫逛喫……

不僅如此，永輝還推出了“高端超市+生鮮餐飲”的新業態，對實體零售和線上銷售進行融合，形成了紅標店、綠標店、精標店、會員店（永輝生活）和超級物種5種業態。

這樣的新零售一體化店鋪，也更好地吸引了年輕一代的高消費羣體，從而得到更積極的發展。

隨着騰訊的入股，永輝在供應鏈大數據化、管理數據化等方面都將會有更大的提升，想必還會有更大的提升。

4

人力、服務——永輝另兩大必殺技

有些事情，不真正接觸就意識不到。張軒松在某次實地調研中發現，一線員工的薪資只有2000多元，這個水平的收入只夠維持溫飽，員工工作的時候自然提不起幹勁。

本來電商和新零售衝擊下，實體業更應該用良好的服務來抓住顧客。像店內員工現在這樣的服務標準來說的話，不跑纔怪，畢竟線下的一大優勢就在於消費體驗！

永輝的人力資源管理採用了OP合夥人模式。

簡單點來說就是爲了提高員工工作積極性，避免他們有消極怠工的情況，對員工採用合夥人制度。員工組和企業協定，在品類、櫃檯、部門達到基礎設定的毛利額或利潤額後，由企業和員工進行收益分成。

相當於，員工利益與企業利益掛鉤，那麼在工作時就會更盡心盡力對待顧客，畢竟事關自身利益。同時，爲了減少貨物的成本浪費、開源節流，售貨員在對待產品時也會更上心，從而減少不必要的損耗。

再有，永輝超市爲了更好地服務顧客，可謂是窮盡自身本領。

“永輝，不僅僅是超市”

比如我們前面提到的，爲了消費者購物方便，永輝的選址就在“家門口”，基本上，沒有大型商超覆蓋的住宅區，都有它的覆蓋。

現在這個社會，很多女性也有工作，買菜不僅僅是家庭主婦做的事情了，所以生鮮的購買時間也變成了她們下班之後。永輝針對這一點，在晚上下班到十點之間，仍然會有大折扣優惠，這對消費者來說無疑是有巨大吸引力的。

並且，不同於其他超市的生鮮區，一到晚上就只剩下殘枝敗葉，永輝只要是在營業期間，就一定會有新鮮貨品補上，這對要求食品新鮮的顧客來說也是一個及其良好的購物體驗。

縱觀永輝超市這一路的發展，我們會發現，張軒松令人佩服之處在於，他不僅僅對永輝有着精準的定位，更能做到在時代發展的趨勢中，及時思考、不斷創新，找準屬於自己的發展道路。

或許，這些品質纔是真正的成功之道吧！

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