三年前，我是一名金牌销售员。一次偶然的机会，我拿到一家全球知名品牌的销售代理权，从而开始了我的创业生涯。

凭借着多年的人脉、经验，我非常顺利地将公司做到了五千万的规模。由于精力有限，我提拔了三个业绩不错的销售经理，分别负责三个大片区的客户，自己仅仅负责本地大客户，同时将精力转移到内部管理上。

人一多，就需要指标来衡量每个人的业绩。但是我对绩效考核非常反感，想起自己曾经一度被KPI所支配的恐怖，以及囚禁于Excel表格中的那份屈辱，我决不搞很多指标来限制我的员工。所以我只给三个销售经理下达了基本的销售额指标。

半年下来，效果非常好，销售额猛增。就在我洋洋得意时，财务经理向我提出了一个严重的财务预警：上半年销售增长了50%，但利润只上升了10%。

经过核查，我才知道原因出在哪里。我们有两类产品，A类产品毛利润很高，但市场需求量不大；B类产品市场空间大，比较好卖，但利润很低。三位经理为了销售额，自然力推B类产品。其实我一直反复叮嘱，这两类产品都很重要，但在利益面前，大家自然会趋利避害。

没办法，我又增加了一项考核指标，现在核心指标是两项：销售额和利润率。

还别说，KPI就是管用，三个月后，利润好的A类产品销售就慢慢回升了。

就在我准备出国旅游一段时间时，我接到了一位合作多年的老客户的电话，老客户的话让我大为震惊，我赶紧让人找来很久没看的客户统计表。

统计表显示，今年的老客户流失率上升了好几倍，但因为新客户增长数量比较快，掩盖了这个问题。深究原因，原来公司有一种特殊产品C，市场需求量小，但非常刚需，关键是没有其它公司在代理，我以前把C产品作为手里的王牌，当成老客户的回馈。但现在的三位销售经理，为了最求业绩，把C产品作为争取新客户的筹码。老客户没有回馈，自然纷纷取消订单了。

我大为恼火，突然想起以前的公司把KPI搞得那么负责，原来都是给员工逼的。

思来想去，只能再增加一个考核指标—客户流失率。

一个月后，客户流失率稳定了，但是新问题又来了。

财务经理说公司的现金流这几个月都是负的，销售经理为了保业绩，承诺了很多的账期，但这样一来，公司的回款就成了问题。

没办法，又增加了回款的考核指标。

可是这样下去，我知道还要增加“销售费用”、“库存资金占用”等等指标。

KPI真是个好东西，你考核什么，就会得到什么；

但KPI又是个坏东西，凡是你考核不到的东西，就会成为业绩黑洞。

可当时的我还没意识到问题的严重性，反而激发了我的斗志：我就不信了，我不但要考核业绩，还要考核出勤，考核企业文化，考核忠诚度，考核态度……

来啊，相互伤害吧！

结果可想而知，我破产了。其实，KPI是一个公司与员工博弈的战场，不过在这个战场上，公司几无胜算。因为公司需要管理一推人的KPI，但员工只要管好自己的KPI。

人不能太贪心，其实我完全可以在“真考核，但有业绩黑洞”和“假考核，给员工一点心理压力”这两者中间选择一个。

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