人的感受就是這樣微妙，想要的越多，失望也越大

一杯溫水，保持溫度不變。另有一杯冷水，一杯熱水。先將手放在冷水中，再放回溫水中，會感到溫水熱；先將手放在熱水中，再放回溫水中，會感到溫水涼。同一杯溫水，出現了兩種不同的感覺。這是“知覺對比”對人們產生的影響，簡單來說，就是通過對比影響人們的認知。

“知覺對比”對人們具有很大的影響力，將它用在銷售中是有很大威力的。假設你認爲公司的某個產品特別適合某位客戶，那你就可以通過重點介紹該產品，同時對其他產品一帶而過的方式來增大該客戶購買的可能性。

還有的商家只是巧妙地在兩件商品間形成對比，就促進了兩者的銷量。這裏有一個真實的例子。

日本有一家專門經營電子玩具的商店。商店新引進了兩種不同型號、質量相差無幾、價錢一樣的電子遊戲機。可是擺在櫃檯上的這兩種遊戲機卻很少有人購買，這令商店老闆一籌莫展。

這時正好新招了一位女店員，她爲店老闆出了一個好主意。她建議把型號小的那種遊戲機的標價從80元提到160元，型號較大的遊戲機標價不變。

這樣一來，當顧客進到店裏，看到型號又大，價格又便宜的遊戲機並不比標價高的那種質量差，以爲撿到了便宜，機會難得，便毫不猶豫地將其買下。而另外一些有錢人在看到型號小，價格反而比型號大的遊戲機更貴時，以爲遇到了“真貨”，趕緊慷慨解囊，買回去當作上好的禮物送給親朋好友的孩子。很快，幾千臺兩種型號的遊戲機就被搶購一空。

原本無人問津的兩種遊戲機，在價格沒有降低反而有一款略有提高的情況下，竟然變得出奇得暢銷?這其中的奧祕就是商家恰當地對顧客運用了“知覺對比”的心理戰術。

爲什麼年終獎少了，員工們依然興高采烈？

經濟不景氣時期，有一家向來營運很好的公司，盈餘大幅滑落，老闆爲?能發給員工一個月的年終獎金而憂心：“許多員工都以爲?以拿到至少兩個月的獎金，恐怕飛機票、新傢俱都訂好了，只等拿了獎金去付賬呢！”

經理也愁眉苦臉：“就像給孩子糖喫，每次都給一大把，現在突然變成兩顆了，孩子一定會吵。”從經理的這句漫不經心的話裏，老闆找到了解決問題的切入點。

兩天後，公司傳出消息：“由於運營不佳，公司年底不僅要裁員，就連年終的聚會晚宴，可能都要取消。”聽到這個消息，公司上下頓時人心惶惶。每個人都在猜，被裁的那個會不會是自己呢？

過了幾天，又有消息宣佈：“公司雖然艱苦?但大家在一條船上，要同舟共濟，再怎麼艱難，也絕不會犧牲共患難的同事，就是年終獎金，不可能發了。”

聽說不裁員，大家放下了心上的大石頭。不至於捲鋪蓋的喜悅，早壓過了沒有年終獎金的失落。

突然，老闆召集各主管開緊急會議。員工們面面相覷，不知道又有什麼狀況出現。幾分鐘後，主管們紛紛衝進自己的部門，興奮地高喊着：“有了！有了！還是有年終獎金的，整整一個月，馬上就會發下來，讓大家過個好年！”剎時，整個公司，淹沒在一片歡呼聲中。

公司“年終獎事件”之所以會有一個皆大歡喜的局面，在很大程度上得於老闆的這一加法策略的成功運用。先把誇大了的最壞的結果告訴員工，有目的的先給他們做好前期的心理鋪墊，降低他們的心理預期。然後再一步步地“加碼”，還原目的的本來面目，獲得自己想要的結果。

人的感受就是這樣微妙，想要的越多，失望也越大。如果事先有最壞的打算，得到的意外驚喜度也就加倍高。