有一句話，“你能經得起多大的詆譭，就能承受多大的讚美”，把這句話放在當下備受關注的瑞幸咖啡身上，或許在合適不過了。

面對8.57億元虧損所引發的疑問，2019年1月3日，瑞幸咖啡在進行正面回應的同時，更和盤托出了讓人咋舌的新擴張計劃。瑞幸咖啡創始人、CEO錢治亞發佈了2019年三大戰略目標，包括新建門店超過2500家，總門店數量超過4500家，將從門店規模、杯量等方面全面超越星巴克，成爲中國最大的連鎖咖啡品牌。

處於風口浪尖上的瑞幸咖啡，在互聯網資本寒冬裏，能有勇氣喊出這樣的話，顯然不是自我壯膽的行爲，那麼，底氣究竟何來呢？

8.57億元虧損換來了什麼？瑞幸表示“非常值”

互聯網行業裏，用早期可控的虧損來換取進攻的速度和時間，快速搶佔市場，這一招早已屢試不爽。

這樣的例子有很多，比如京東前期打價格戰，曾投入百億元自建物流，上市第三年才實現了盈利；而市場策略更彪悍的美團，雖說已經成功IPO，但依然在新開闢的酒旅、外賣領域激進擴張。背後大的道理是一樣的，只要方向是正確的，早期的投資成本都會攤薄，並逐步迴歸到盈利的軌道上。

瑞幸在新零售咖啡領域的補貼和快速建門店的策略，大抵是類似的。

這需要我們算一筆賬，8.57億元的虧損到底換來了什麼呢？錢治亞對外透露了一組最新的數據，截至2018年12月31日，瑞幸咖啡已在全國22個城市開設了2073家門店，其中實體門店1897家，外賣廚房店176家，超額完成了設定的2000家門店計劃。這意味着瑞幸咖啡實現了北京、上海、廣州等一線城市核心區域500米內的全覆蓋，用戶只要花5分鐘，就能觸達一家門店。

除了門店數據外，瑞幸咖啡一年積攢了1254萬的用戶，過去一年咖啡的總銷量杯數達到了8968萬杯，3個月內的復購率大於50%，外賣配送平均時長也降低到16分43秒。實際上，這是一個被“平均”後的數據，更偏靜態一些。我們內部拿到的動態數據顯示，隨着門店數量的增長，瑞幸咖啡的獲客、杯量等開始快速爬坡，目前單日的咖啡杯量已接近100萬杯，幾乎相當於最初前4個月的單月杯量。

對於8.57個億的虧損數字，很認同瑞幸咖啡CMO楊飛說的一句話，“如果現在有一家企業，要賣給你2000家直營門店，1200萬的付費用戶，僅僅開價8個億出售，我認爲這是一筆很好的生意。”琢磨下，確實很划算。想想滴滴、Uber大戰砸了上百億元，摩拜與ofo上演單車投放競賽，美團與餓了麼外賣大戰，恐怕早不止百億，瑞幸咖啡一年裹挾千萬用戶，建了2000多家門店，只虧了8.57億元，確實不算多。

重新認識“補貼”這個詞，底氣在於成本結構

對於一家剛剛成立一年的企業來說，速度和勢能有時比虧損更重要，但帶來的負效應就是：外界會質疑補貼的合理性。

我一直在說，近年來，互聯網妖魔化運動混淆了很多概念，比如ofo小黃車出現了退押金的資金鍊危機，不少互聯網企業陷入到裁員中，行業裏開始一邊倒地談“燒錢”、“補貼”色變，片面地認爲，只要是補貼，就難以持續，動不動就給扣一個“會是下一個XX”的帽子。其實，對於“補貼”這詞，真應該重新認識和定義一下這個概念了。

其實，合理、科學的補貼，手段上有很多種，買贈、發券等都屬這個範疇，是深度運營用戶的方法，並一定就是玩命燒錢。如果從這個角度來衡量瑞幸咖啡的補貼模式，或許更能接近“真相”一些。

會上，瑞幸咖啡CMO楊飛表示，虧損8個億，這是完全符合預期的戰略性虧損，未來3到5年內不會停止補貼，是戰略核心之一，也是與投資人既定的目標。但外界看到的補貼的具體形式和策略會有所調整，比如停止充5贈5，改爲充2贈1，逐步降低充贈的門檻，加大發券補貼的力度，實際優惠力度不一定變小。這背後其實有深度運營老用戶、有針對性地拉新等意圖。

而且關於補貼，瑞幸咖啡這麼做，是因爲手裏有一張牌——成本結構的創新。相比星巴克強調第三空間的大店模式，瑞幸咖啡杯量佔比最大的是自提的快取店。只需要60平米，門店的租金、人工等成本就比大店低一大截，同時一開始就採取了大數據運營的模式，充分提高了運營效率。這組成了一整套的成本結構上的創新，讓其單杯成本降低到了11元附近。

在對手依然在以35元價格銷售咖啡時，成本結構的改變，讓瑞幸咖啡有更大的補貼空間。說白了，這是一場咖啡的消費平權運動，持續補貼的底氣就來自於成本的降低、無限場景的便利性，只要咖啡品質說得過去，3-5年補貼的說法都算保守的了，完全可以立一個10年補貼的flag。只要成本比對手低，就可以無限期的玩下去，還能實現盈利。

所以，錢治亞甩出了一句話，“這不是簡簡單單的價格補貼的行爲。”

最值錢的就是這張覆蓋網絡，下一步會繼續擴品類？

通常來說，在資本寒冬裏，創業企業爲了過冬，會盡量儲備好糧食，但對於底氣十足、經驗老到的團隊來說，反而能實現逆風飛揚。楊飛稱，瑞幸不會因補貼燒錢導致資金鍊斷掉，瑞幸團隊都是10年以上的創業老兵，之前有做多家持續盈利上市公司的經驗，不會幹賠錢的生意。所以請外界不要多慮，多享受我們的咖啡和補貼就好。

對瑞幸咖啡來說，最可貴的是用了一年時間，建起了2073家門店網絡，覆蓋了全國22個城市。一張覆蓋完善的網絡到底有多重要呢？這更像是咖啡新零售的基礎設施，有了這張網，就可以不斷的創新玩法。

我們可以推測一下，除了進一步提升運營效率和擴建門店外，下一步，瑞幸咖啡會在咖啡品質和品類擴張上做文章。

咖啡品質方面，要想快速發展的同時並保持一定復購率，品質是第一位的。所以瑞幸咖啡採取了全球頂級供應商，比如瑞士咖啡機雪萊、新西蘭恆天然乳業、全球領先的咖啡豆貿易商三井物產、意大利法布芮糖漿等，上線輕食同樣選擇了中糧、百卡弗、百麥等全球供應商，讓其在咖啡品質上不掉鏈子。

品類擴張方面，可能是瑞幸咖啡接下來的重頭戲，因爲這關乎到成本結構的進一步優化。既然獲客、門店租金和人員成本是固定的，提高消費頻次和客單價，就能顯著改善盈利模型，並提高ARPU值。據透露，瑞幸咖啡已經開始準備1月份上線面向白領用戶的“便當”午餐品類，在有了廣泛的城市核心區門店支持下，便當的高頻消費特徵恰恰是瑞幸咖啡所需要的，而且邊際成本相當低。

所以說，外界看到的瑞幸咖啡可能僅僅是冰山露出的一部分，這裏面可能有誤解，也有錯覺，但可以肯定的是，瑞幸咖啡的野心遠遠比外界看到的更大。