如果遇到电梯井道，还必须考虑到竖槽钢的成本，那这些都是投标前期未能考虑清楚的。

而这些后期如何通过经营引导业主和设计给改回来呢？在什么样的时间段合适？

问题二，施工样板阶段，该不该从经营角度考虑，优化基层工艺做法？

在项目前期，业主和设计方一般会要求材料送样或制作样板房，这时候施工方发现在样板房施工过程中，部分造型基层节点和做法可以进行优化，那是否应该就去做呢？

建议是一定不要！对于样板施工的基层做法和材料需严格按照施工规范和设计要求来施工，且该做的工艺和层次都必须做到位，严把质量关。

因为在这个过程中，施工方任何一个施工节点做法和工艺优化的经营点，被业主察觉后，这些点都会成为业主节约成本的依据。同时施工后期的经营空间则都会大福缩减。所以这个阶段切不可精简做法，偷工减料。

同时、在样板施工的阶段有条件的话，利用样板房的优势对合同内暂定事项落实确认，包括材料签价、材料损耗等，相对而言，样板施工材料的损耗要高于大标。

所以若能在样板施工的阶段就将材料损耗量标准签认下来，对后期大标报价的核定，降低材料超供风险将起到一定作用。

问题三，班组人工成本，企业为什么会出现无法把控的情况？

某大型公司曾出现过这种案例，以往施工班组谈价格时总会以各种理由将价格调高，常规这种施工子目也就几十条，整个项目也有合同额下的单包人工合同，班组调一个子目可能对项目来说就差一两万，对项目总体管控目标影响不是太大，结果就通过了班组的调价。

但作为班组来说，某一个子目的人工价格调高，它再到另外一个项目它是很难下调的，原来因为各种特殊情况的调价、现在变成了他最低的均价标准，并以此要求企业按照他的价格来定——造成项目越多，人工成本逐年升高，企业尽管有指导价但无法有效控制人工成本！

那企业如何来解决呢？企业每年发布指导价格和标准，不论项目情况有何特殊，仅能在取费上面做适当调整，但技术价格不允许随意修改。

对于人工费用，前期管控的重点是“价格管控”，而中后期重点在于现场“组织协调”。

以上是来自新筑时代关键项目成本管控与经营管理部分问题解答，希望对您有启发！