如果遇到電梯井道，還必須考慮到豎槽鋼的成本，那這些都是投標前期未能考慮清楚的。

而這些後期如何通過經營引導業主和設計給改回來呢？在什麼樣的時間段合適？

問題二，施工樣板階段，該不該從經營角度考慮，優化基層工藝做法？

在項目前期，業主和設計方一般會要求材料送樣或製作樣板房，這時候施工方發現在樣板房施工過程中，部分造型基層節點和做法可以進行優化，那是否應該就去做呢？

建議是一定不要！對於樣板施工的基層做法和材料需嚴格按照施工規範和設計要求來施工，且該做的工藝和層次都必須做到位，嚴把質量關。

因爲在這個過程中，施工方任何一個施工節點做法和工藝優化的經營點，被業主察覺後，這些點都會成爲業主節約成本的依據。同時施工後期的經營空間則都會大福縮減。所以這個階段切不可精簡做法，偷工減料。

同時、在樣板施工的階段有條件的話，利用樣板房的優勢對合同內暫定事項落實確認，包括材料籤價、材料損耗等，相對而言，樣板施工材料的損耗要高於大標。

所以若能在樣板施工的階段就將材料損耗量標準籤認下來，對後期大標報價的核定，降低材料超供風險將起到一定作用。

問題三，班組人工成本，企業爲什麼會出現無法把控的情況？

某大型公司曾出現過這種案例，以往施工班組談價格時總會以各種理由將價格調高，常規這種施工子目也就幾十條，整個項目也有合同額下的單包人工合同，班組調一個子目可能對項目來說就差一兩萬，對項目總體管控目標影響不是太大，結果就通過了班組的調價。

但作爲班組來說，某一個子目的人工價格調高，它再到另外一個項目它是很難下調的，原來因爲各種特殊情況的調價、現在變成了他最低的均價標準，並以此要求企業按照他的價格來定——造成項目越多，人工成本逐年升高，企業儘管有指導價但無法有效控制人工成本！

那企業如何來解決呢？企業每年發佈指導價格和標準，不論項目情況有何特殊，僅能在取費上面做適當調整，但技術價格不允許隨意修改。

對於人工費用，前期管控的重點是“價格管控”，而中後期重點在於現場“組織協調”。

以上是來自新築時代關鍵項目成本管控與經營管理部分問題解答，希望對您有啓發！