文｜李一帆

本就不大的汽車圈，上週牽手了三對情侶：

5月20日，江西發佈披露，雷諾以10億元併購江鈴新能源汽車，目前已簽約；

5月23日，愛馳汽車購入江鈴控股50%股權，併成爲江鈴控股最大股東；

5月24日，綠馳汽車與長安汽車簽署戰略合作協議，原長安鈴木第二工廠將用於綠馳首款純電動SUV的製造，同時，除了代工，雙方合作還包括綠馳與長安鈴木汽車產業鏈的資源共享。

被牽手的那一方，全是長安系。

一時間，人們覺得這個昔日稱霸汽車圈的企業，終於大勢已去，“長安不見使人愁”。

有人還拿出了近幾年來長安汽車的銷量來佐證，2017年長安汽車銷量105.6萬輛，同比下跌8.2%，2018年85.93萬輛，同比下跌19.1%，2019年1～4月銷量20.66萬輛，同比下跌39.3%，與龍頭企業的差距不斷擴大。

然而，這個曾經一度站在百萬量級的企業，真的已經走上了品牌衰落的不歸路麼？其實未必。很多時候，我們需要辯證地看問題。

我們不妨先來聊聊，爲什麼長安能最早站上自主品牌神壇，又最早跌落神壇。

前者，是得益於其在尹家緒時代的技術與口碑積累。

1996年長安自主品牌成立，僅僅兩年之後就遭遇了內部管理混亂、微車銷量下降和虧損高達14.5億元，也就是在這時，尹家緒臨危受命擔任起了長安汽車總經理。

而他上任後的第一件事，就是效仿張瑞敏一柄大錘砸冰箱，把彼時長安汽車一大批質量不過關的新車開到廣場砸掉，清理了全部庫存，然後告訴所有人：長安必須與官僚風徹底決裂。

經過尹家緒在長安對銷量和質量的嚴格控制，一年多後，在沒有任何新產品的情況下，長安就重新奪回了微車第一的位置，併成功扭虧爲盈。

於是，尹家緒對自主研發這件事開始愈發重視。他最常說的一句話，就是“長安的基因是軍工企業，沒有自主技術我們就有強烈的不安全感。”

“我是做軍工出身的，長安集團現在也還有很多軍品的生產，因此在這方面的體會比國內其他汽車企業要深很多。”尹家緒對自主技術的重視非同一般，“很多技術就是拿錢也買不來。就武器而言，外國不但不把技術賣給你，我們想模仿連武器都買不來。所以，我們一定要靠自己！否則一味模仿，開車開到半路方向盤脫落了，你都不知道什麼原因。”

此後的長安，一方面建立起了龐大的試驗數據庫，小到一個剎車片、一個車門彈簧，試驗數據全都記錄在案，一方面確立了自家產品的質量標準和規範，即便是定位最低級的產品線，也決不允許退而求其次。

爲了鼓勵技術人員和專家們安心搞科研，尹家緒還設立了“三師”制，一級設計師享受集團副總的待遇，二級設計師享受部長待遇，三級設計師享受處長待遇。也就是說，技術人員即使不進入領導層，只要能在科研領域裏面有所建樹，一樣可以得到較高的待遇。

之後的成果也顯而易見。

從技術來看，在尹家緒即將“退位”的2005年，所有中國車企裏，能夠自己做手工樣車的就只有長安一家。其它所有企業都是在國外做好手工樣車，做完以後拿回來，再參加中國的各種試驗。

從成本來看，長安汽車當年在微車行業大約保持着38%的市場份額，而他們的利潤，卻佔到了整個市場的60%～70%，甚至一度被外界懷疑造假，成本控制能力令人髮指。

截止到2006年尹家緒離開長安時，短短8年時間，長安集團已經從一家年銷售收入23億元的國內第四大微車企業，發展成爲了擁有長安福特、長安鈴木兩家合資企業，並在重慶、河北、南京、江西擁有四大生產基地的國內大型汽車集團。

而且，至今長安還保持着國內幾乎最好的正向研發基礎，以及最大的銷售網絡。

話說回來，長安在尹家緒時代打下的技術基礎，開始隨着後期產品緊跟時代潮流的操作在徐留平時代徹底爆發。

2009年3月，長安第一款小型家轎“長安悅翔”因爲售價極具性價比（5.39～6.09萬元），迅速在轎車市場分了杯羹，2019年銷量4.3萬輛，2010年銷量10.4萬輛，僅次於比亞迪F3，創下了長安汽車單品最好的戰績。

隨着悅翔的走紅，爲了更好地進軍乘用車市場，長安開始對品牌LOGO作出更換，2010年，長安將乘用車一樣的盾牌標，改成了全新藍色V標。

換標後的悅翔其它系列、逸動以及SUV CS35等車型，都取得了還不錯的銷量，幫助長安徹底甩掉了麪包車的品牌形象。

這也是爲什麼，當2013年前後，大多自主品牌連品牌力還沒建起、最舉步維艱的時候，長安已經先人一步地成了自主品牌領軍人物。

而且，在接下來的時間，長安趁着SUV熱，僅僅用了不到四年的時間，就完成了包括CS15、CS35、CS55、CS75、CS95等等從A0級到中大型SUV的SUV產品線佈局，其速度和效率在整個自主品牌陣營裏都處於領先。

但也正是這輪步伐過快，導致的一系列其它層面的“跟不上”，影響到了長安今天的一路走衰。

比如，其一，前期產品佈局過快，2016年以後，長安的新車驚喜度明顯低於2013～2015年。

2016年，長安汽車僅上市了一款小型SUV長安CS15，但這時小型SUV在消費者偏好裏已經進入了生命末期；2017年，長安推出的產品倒是不少，長安CS95、長安CS55和長安凌軒，然而CS95定價過高，CS55和凌軒又分別在定價上和自家CS75、歐尚嚴重衝突，所以歸根結底，產品線並沒有拓寬；2018年，長安沒有一款全新車型推出，全部是改款或換代。

多年積累的出色研發體系，卻沒有進一步跟可持續的出色的產品體系對接，非常遺憾。

其二，沒有順應時代走精品路線，後期甚至想以價格戰取勝。

回想一下長安現有的轎車、SUV和MPV車型，你會發現，長安不但沒有一款拿得出手甚至叫得出響亮名字的旗艦產品，也遲遲沒有像吉利、長安一樣推出自己的高端品牌。

在連北汽這樣的N線自主品牌都高喊“品牌向上”的時候，長安似乎靜悄悄地走神了。

而且，非但如此，隨着近兩年車市表現愈發萎靡，對外營銷的邊際效應逐漸減少，長安甚至開啓了頻繁的官降以及藉着汽車下鄉名號的價格戰。

他們似乎全然沒意識到，隨着車市進入存量時代，消費者的品質敏感度早已開始漸漸上升，甚至正在代替價格敏感度。

其三，一汽、東風、長安三大車企合併的消息不斷傳出，加之領導層的行政性調換，並不利於企業培養凝聚力。

這個道理很簡單，任何一家企業如果老闆隨時會走，員工自然幹勁不足。更何況，這家企業還有被合併的可能。

所以，這些因素一共同作用，反饋在市場上，就是銷量有些力不從心。

但另一方面，這也佐證了長安的式微，絕非產品問題。這點問過很多試駕過長安汽車的媒體老師也能得到答案。

於是，正因爲長安有着良好的技術和生產基礎，還有非常豐富的渠道優勢，如今卻銷量不振、產能過剩，才讓包括新車新勢力在內的各種企業，開始將長安視爲最好的合作伙伴。

長安也的確有着和新勢力們更契合的“基因”，

最典型的就是朱華榮出任長安汽車總裁後，長安開始在新能源化和智能化領域傾斜了很多人力物力。

近兩年長安規劃的“654”智能化戰略、香格里拉計劃、“北斗天樞”戰略等等，都是奔着新能源和智能化去的戰略措施，按照朱華榮的說法，“長安汽車在2020年將不再生產非互聯網新車、實現新產品100%聯網，長安汽車將由傳統的汽車製造企業轉型爲智能出行科技公司。”

毫無疑問在一汽、東風、長安三家自主品牌國企裏，長安的新能源與智能化是做得最出彩的。

而從2018年長安在“香格里拉計劃”基礎上又發佈的“香格里拉夥伴計劃”來看，對於將自己開放給更多合作伙伴這件事，長安自己顯然也是充滿期待的。

所以包括蔚來、比亞迪、華爲、寧德時代、滴滴出行、國家電網、特來電聯合、高德地圖等等在哪的泛出行公司，都已經與長安建立了不同程度的合作關係。

2018年10月，連長安自己的長安新能源都在通過增資擴股的形式，擬定引入不少於3家戰略投資者，且增資的股權比例不低於51%。

這種多種所有制的形式嘗試，也非常符合現在國家鼓勵的改制精神。

對比之下，像吉利這樣推崇自力更生、自我救贖的企業，儘管近兩年發展走勢非常好，但難免有着樹敵多而盟友少的隱患。

倒是像長安這樣與綠馳愛馳們左擁右抱地走進新時代，沒準哪天其中的某一家合作伙伴，就成爲了今天站上神壇的華爲呢。