導讀：未來管理最大的問題就是「賦能與激活人」。爲什麼管理的未來會是這樣？因爲我們在未來所有可標準化、可量化、可考覈的部分都可以被機器人替代，唯一不能被替代的其實是人的創造力。如果唯一不能替代的是人的創造力，那我們做管理就必須回答一個問題，怎麼讓人有意義？如果我們不能回答這個問題，管理這個工作也就被拿掉了。

我們作爲管理者能創造的價值到底是什麼？在未來整個組織管理中最核心的價值到底是什麼？其實就是我們怎麼去賦能和激活人。

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從管控到賦能

在管理中，第一個需要跟大家討論的是怎麼從管控到賦能。大家可能比較關心怎麼去做管控。但今天，管控的時代已經過去了。

爲什麼會這樣？

1.互聯網下半場的兩個根本改變

我們今天都在討論互聯網下半場，其實互聯網下半場根本的改變是兩個東西。

第一，用戶變顧客

你怎麼把大量的用戶變成顧客。我們在互聯網上半場時要擁有大量用戶，但到下半場就要把用戶變顧客。

第二，管理效率更高

我們在互聯網下半場的核心是效率，就是高效率淘汰低效率。因爲我們需要更精準的方案，更低的損耗，我們更要解決社會整體的效率。

所以，在下半場競爭的核心就是用戶變顧客，以及我們如何把管理的效率變得更高。

2.管理最重要的兩個價值

我們按照這樣的邏輯去理解，我們管理中兩個最重要的價值就要被確定下來。

第一，我們怎麼實現目標和績效，這是管理中我們一直以來都要討論的話題。

第二，我們怎麼讓人在組織中有意義。這件事挑戰會越來越大。因爲我們在組織中的績效會有更多的方法來解決，工具、流程，甚至我們講的智能都可以，但人怎麼辦？這就是管理遇到的一個非常大的挑戰。

3.解決人浮於事和虛假繁忙

既然效率是最重要的，我們就不得不解決一件事情：人浮於事和虛假繁忙。我對大家的擔心和對自己的擔心就在這裏，我們太忙了，其實很多忙是沒什麼用的。

如果你的忙碌是不能真正產生績效的，它就沒有意義。今天在管理中你怎麼能解決人浮於事和虛假繁忙？我們必須做兩件事：

第一，一定要讓所有人對責任有認識。

我在北大國發院上 EMBA2016 屆的收官課程時跟他們講，學了接近兩年的課程，你最後帶一個什麼樣的對知識的認知離開？怎樣去理解管理？你第一個要帶的就是對責任的認知離開。如果你僅僅帶了一堆知識走，我相信你還是沒有學會。在管理中你如果想解決人浮於事和虛假忙碌，第一個要做的就是讓我們所有人跟責任相關。

第二，你要理解權利跟利益如何分配。

今天最大的挑戰不是分配利益，共享利益已成爲共識，我們最難分的實際上是權力。如果你不能讓大家共享權力，僅僅共享利益，它還會人浮於事和虛假繁忙。

4.以人爲本的真正意義

我們迴歸以人爲本，就要回歸到：

1）員工以顧客爲本

2）管理者以員工爲本

3）領導以管理者爲本

你只有迴歸到這個地方，才能激活人。我們怎麼不斷地把組織內的人激活，同時又把更優秀的人激活，讓他加盟到我們的組織中，這是非常關鍵的。如果你沒有人加盟，你就不會有新的能力。如果你不把你原有的人激活，你就不能煥發真正的內在價值。

這就使我們在整個管理中不能做管控。從這個邏輯推下來，我們就一定要賦能。你在賦能這個部分最重要的就是要讓整個職場，從數據到信息、知識、智慧，有一個彼此的交互。當有這些交互時，你就可以解決這些問題，我們纔可以把它做到。

在數字化生存時代，核心是爲每一個組織成員創造平臺和機會，而不是僅僅給他一個崗位。今天僅僅給一個人崗位已經沒有意義，你必須給他一個平臺，一個機會，讓他真正創造價值。

5.管理體系的核心是做 5 件事

我們今天的管理體系，核心其實是要做 5 件事情。

1）高管給員工上課，員工分享自己

你的高管一定要給員工上課。不要只是簡單的請老師去上課，我們必須通過上課，上下達成共識，你的高管跟員工上課的時候就能上下保持一致。

你的員工一定要有機會去分享。我參加東方園林的年會，給我特別感慨的一個環節就是她們有自己的年度優秀員工分享。這些分享你看到的不僅僅是他對公司的感恩，其實最重要的是他把自己能成長爲一個優秀員工所經歷的，所做的事情跟大家分享，這個就叫「組織的知識積累」，我們一個組織要有知識就必須是員工能把他的做法變成大家學習的做法。

2）一套透明化的信息系統讓授權成爲可能

你的系統要讓信息透明，讓授權成爲可能。我們之前的管理之所以能管控是信息不對稱，今天是很難封閉信息的。我們把信息透明，能授權的時候，你就能夠賦能。

3）設立多崗位以激發組織成員

4）有效溝通

5）上下同欲，思想一致

我們在講組織平臺勢能時，就不再是命令和管控，而是從授權跟賦能的方向改變。

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從勝任力到創造力

1.人力資源最重要的兩個職能：賦予能力和職業成長

怎樣讓我們的員工從勝任力到創造力，這是今天人力資源最大的挑戰。

我有一件事情跟大家分享，我相信你就理解爲什麼今天人力資源挑戰很大。

我們現在看到一種方式，所有大學生的數據庫和所有招聘公司的數據庫對接，你會發現人力資源可以不做招聘了。因爲兩個數據庫可以直接對接，根據你要的人，把簡歷全部推送給你。人力資源最重要的一個招聘工作就沒機會做了。

然後，所有可量化，可標準化的東西，機器或者機器人都可以做了。

人力資源能做什麼？

人力資源能做的最重要的事就是賦予能力和職業成長。

2.價值型組織要打造四個能力

企業最重要的價值來源於創造力，我們去解決這個問題就是解決企業真正的差距，它由四個「力」構成：

1）精神力——核心差距

2）洞察力——對未來的判斷

3）計劃控制力——不讓組織偏差大

4）人力資源跟組織能力——真正的差距

一個企業跟另外一個企業真實的差距是人力資源跟文化的差距。你的人力資源、文化跟別人的差距，我們把它稱之爲核心差距和真正差距。這時你的組織思維方式就要變，要基於變化做組織的思維。

3.一定要不斷設計角色

從勝任力到創造力很重要的部分是要給員工設計角色。互聯網企業和傳統企業之間最大的差異是什麼？是傳統企業不捨得給大家角色，互聯網企業很願意給。他們編一堆的角色，這個首席，那個首席，我看過最搞笑的是有一個員工他叫「首席員工」。

他很驕傲的說：我要認識你，陳老師。

我說：你爲什麼要認識我？

他說：你看我名片。

我看完了之後就決定跟他照相。（他的名片上寫的是首席員工）你想，當他有這個頭銜後，他絕不會想着當你的管理者，他絕對不去想幹別的事，一心一意守住他的首席員工。這時他的成就感和努力是非常用心的。

如果你沒有角色給到他，他就沒有機會成長。人是在角色中成長的，教他，他成長不了，只有給他一個具體的角色和責任，他就會長起來。

作爲一個領導人，你就應該成爲一個「無爲」的管理者。我最近花了很長時間看《道德經》，才明白爲什麼《道德經》是給更高領導人寫的。

我們所謂「無爲而治」，並不是什麼都不做，而是要「引導」，核心是要把大家「連接」起來，一定要讓組織成員相信所有的東西都是真實的。

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從個體價值到集合智慧

我們要理解從個體到集合智慧如何解決。我們要把三件事情做到，這很重要。

1.共同目標

我們需要大家有共同的目標，這件事在今天顯得非常重要。

2.協同行爲

我們要協同彼此的行爲，就像本次會議，我要尊重會議的安排和時間，我要遵守遊戲規則，才稱之爲組織成員，這叫協同行爲。

3.共同語境

我們要有共同的語境，比如在木蘭會，我們就應該有木蘭的語境，我們要擔當，要克服女性的弱勢，要發揮女性美的優勢，我們可能就會走出一道亮麗的風景，這叫共同語境。

你在這個語境之下就可以回答「如何讓人有意義？」。如果我們不能回答這個問題，在未來管理實際上是沒有價值的，因爲不能回答這個問題，年輕人就不會跟你在一起，也不會有更多的人跟你在一起。

我相信在未來的管理中，激活人這件事我們還會生髮出更多更好的東西，也會有更多的領導者的實踐給我們很多幫助。但不管我們怎麼努力，有一件事情我希望大家一定要真正理解，那就是我們不斷的交流、開放，彼此的合作會讓我們找到更多的機會，謝謝！（本文完）

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