老HRD手把手教你做培訓！

隨着我國經濟的快速發展，企業規模逐步擴大，企業面臨越來越多的挑戰。互聯網時代的到來，行業間競爭白熱化、人才的競爭加劇、用工成本增加、人口紅利逐漸消失，這些都要求企業在“人”方面給予更高的關注。企業如何優化人才結構，提高組織效能，提高人才的競爭力，降低人工成本，加快企業的轉型升級？企業的發展關鍵在於“人”，而人的能力差異較大，如何通過解決人的能力問題來解決企業的問題？企業培訓是解決企業問題的重要手段之一。那麼，企業培訓是什麼？企業培訓是指根據企業發展戰略所開展的一種推進組織變革，提高組織、業務能力，從而提高整體績效，以促進員工發展、幫助培訓管理者自我能力提升爲目標的一種活動。

企業的培訓活動從企業戰略、業務目標、員工發展、培訓管理者自我能力提升四個方面（如圖1-1）來開展，而這四個方面處於企業的不同層面、不

同維度。企業戰略、業務目標爲輸入，員工爲載體，培訓業務管理爲平臺。因此，要做好培訓自然要從全景視角來看，具體分爲兩個視角：以正向視角從需求看培訓和以逆向視角從培訓結果看價值。以正向視角看戰略目標、業務目標、員工發展和培訓業務自身對培訓的要求。而以逆向視角通過培訓結果來看是否有價值，看培訓是否有助戰略推進、業務績效提高、員工能力提升、培訓行業引領。企業領導、業務部門、員工對培訓工作越滿意，培訓工作自身的能力和價值就越高。

1.1 從四個維度看培訓需求

1.1.1 仰望戰略目標看能力需求

1.如何理解企業的戰略

“戰略”是什麼？此詞來源於軍事術語，“戰”指戰爭、戰役，“略”指謀略、策略、方法。而對於企業，戰略則爲目標、意圖或目的，是企業爲之奮鬥的一系列目標，以及企業爲達到這些目標而制訂的方針與計劃，分爲中、長、短期計劃及相應的目標路徑、所需的資源與能力等。在組織的這些資源和能力中，關鍵核心人才隊伍的資源和能力顯得更加重要。對一個企業來說，首先要看它有無戰略，戰略制訂得好與壞，戰略目標能不能實現，路徑及速度是否達成預期等。因爲這些對人力資源戰略而言都是關鍵的輸入，以此制訂相應的人力資源業務模塊的策略，如企業培訓業務策略就必須首先從企業的戰略體系中進行解讀和承接。因此，培訓管理者要前瞻性地考慮以戰略目標爲基準的培訓需求，主動承接企業戰略目標，主動思考如何通過培訓保證戰略有效實現。

2.企業戰略制定與執行的方法論

BLM（業務領先模型，Business Leadership Model）是IBM的一整套戰略制定及執行的模式和方法論。BLM認爲，企業戰略的制定和執行要從市場分析、戰略意圖、創新焦點、業務設計、關鍵任務、正式組織、人才、氛圍與文化以及領導力等方面考慮。它們的關係如圖1-2所示：

圖1-2 BLM（業務領先模型）

戰略是對現狀和期望業績之間差距的一種感知，業績差距和機會差距激發戰略創新。戰略制定的落腳點是業務設計，而業務設計則是戰略邁向執行的關鍵。構成BLM（業務領先模型）的各個要素的內涵如下表所示：

表1-1 BLM（業務領先模型）分析

構成要素	內涵
戰略意圖	組織機構的遠景、方向和最終目標，與公司的戰略重點相一致。
市場分析	瞭解客戶需求、競爭者動向、技術發展和市場經濟狀況，從中找到機遇和風險，旨在解釋市場上正在發生什麼以及這些變化對公司來說意味着什麼。
創新焦點	包括時間點、資源利用和目標衡量三個方面。進行與市場同步的探索與試驗，從廣泛的資源中提取想法，通過試點和深入市場的實驗探索新想法，謹慎地進行投資和處理資源，以應對行業的變化。
業務設計	業務設計五要素：選擇客戶、價值主張、價值獲取、活動範圍和戰略控制。應以對外部的深入理解爲基礎，利用內部能力和戰略控制點探索可替代的業務設計。
關鍵任務	滿足業務設計和價值主張的要求所必需的行動。
正式組織	爲確保關鍵任務和流程能有效地執行，需建立相應的組織機構、管理和考覈標準，包括人員單位的大小和角色、獎勵與激勵系統、管理與考評、職業規劃、人員和活動的物理位置，以便指導、控制和激勵個人和集體去完成團隊的重要任務。
人才	重要崗位的人員要具備相應的能力以完成出色的業績。包括人才獲得、培養、激勵、留存等內容。
氛圍文化	創造好的工作環境以激勵員工完成關鍵任務，積極的氛圍能激發人們創造出色的成績，使得他們更加努力，並在危急時刻鼓舞他們。

從BLM模型分析可以看出，人力資源部門要在詮釋企業戰略的基礎上、制定出人力資源戰略、人才戰略，並圍繞這些戰略要素去尋找着力點。通過評估着力點來找到需要提升哪些能力。

3.看實現戰略需要什麼能力

（1）戰略創新能力

企業要具備市場洞察力，發現創新焦點和市場機會，也就是發展市場上未滿足的需求，實現戰略創新。企業要克服種種戰略創新障礙，使戰略創新變得更有效，並最終取得成功，這就要求企業在戰略創新過程中具備一系列的能力，這些能力綜合起來可理解爲戰略創新能力。它的實質是當企業發現戰略錯誤或不能再爲客戶創造更多價值時，有能力通過戰略創新發現、獲取、利用並整合企業內外部資源，改變目前的企業戰略，應對行業變化，重塑市場邊界。因此，提升組織整體的戰略創新能力，培育員工的創新思維對企業戰略的實現至關重要。

（2）戰略績效

企業戰略績效的提高，對企業人才能力提出了更高的要求。對於企業高層管理者來說，實現戰略績效要求其具有非常強的洞察力、應變力和控制力，能對企業內外部環境的變化及時反應和應對，在企業戰略實施過程中能夠統籌全局、適時調整。對企業中層管理者來說，由於其工作起到承上啓下的作用，實現戰略績效要求其做好橋樑性工作，具備戰略眼光和心態，具有跨部門、跨領域的工作能力。對企業基層工作者來說，實現戰略績效要求其具有紮實的基層工作能力、深入的工作挖掘能力、廣泛的工作拓展能力和了解戰略目標的能力。另外，戰略績效的管理者必須具備戰略績效的相關能力。

（3）組織力

企業組織力是指企業在市場競爭環境下，具有比競爭對手更高的生產效率或更高性價比的能力。組織力作爲企業戰略轉化爲執行力的橋樑，包括組織文化、組織架構、業績管理和領導風格等方面。企業戰略要真正落實，首先需要增強企業的組織力，從而提高企業戰略的執行力，最終實現戰略目標。而培訓作爲提高組織力的重要推手，可以提升此方面的能力。

（4）人才發展能力

企業的人才發展能力可以概括爲兩個方面：一是外部人才的整合能力；二是企業人才的“自生”能力。外部人才通過招聘的方式進入公司，其文化的融合性、知識能力的轉化性與發揮性是社會人才培訓的關鍵。對於人才的“自生”能力，必須要有明確的員工職業發展規劃，圍繞規劃來開展系統的培訓、培養，並且“自生”人才的比例越高，企業的人才發展能力就越強。

（5）企業競爭力和人才穩定性

諸多人力資源調查表明，“較多的培訓機會”越來越成爲吸引新員工加入和留住好員工的重要因素，甚至是僅次於薪酬的保留人才要素。培訓可以吸引優秀大學生加入企業，有效阻止企業的骨幹跳槽。員工通過培訓提高素質和能力後，在工作中表現得更爲突出，更有可能受到企業的重用或晉升，從而更願意在企業服務，也給企業帶來了更強的戰鬥力。可見，培訓可以提升企業的競爭力和人才穩定性，保證企業在日益激烈的人才爭奪戰中立於不敗之地。

4.看戰略性培訓體系構建

戰略性培訓體系是以公司戰略規劃爲導向，以崗位人才能力模型爲基礎，以創新的課程體系爲支撐，以強大的內部講師隊伍爲後盾所構建的符合組織戰略發展需要的培訓體系。這樣的培訓、培養工作既符合公司組織發展需求，又符合人才本身職業發展的需要。

企業在構建戰略性培訓體系時，需要遵循以下路徑，實現人才培養與企業戰略的有效銜接。

（1）對企業戰略進行解析

首先對企業戰略目標進行分析，明確企業願景和使命，落實到業務和職能部門中進行戰略目標分解，將目標細化到每個崗位上。

（2）確認戰略實現需要的關鍵人才

不同類型的企業發展戰略，對每個崗位的能力要求是不一樣的。例如，實行創新戰略的企業要求相關崗位上的員工思維開拓、反應靈敏、冒險精神強，而處於成本領先階段戰略的企業則要求員工具有較強的團隊合作精神和變革意識。

（3）分析現有人員的能力差距

用根據戰略確定的人才標準，衡量現有人員的能力與企業戰略所要求的能力之間的差距，深入分析其原因，可以使培訓需求更加具體和清晰。

（4）制訂培訓目標與規劃

對照各部門、各崗位存在的能力差距，按照“優先次序、輕重緩急”的原則，明確培訓的整體策略、長短期目標、階段性培訓計劃以及重點培訓項目等。還可以設計分層次、分部門、分類別的培訓項目，最終形成緊密貼近企業戰略的培訓目標與規劃。

小貼士

仰望戰略目標，要看老闆的“眼色”。老闆是制定和推進企業戰略的關鍵人物。老闆爲了推進企業的戰略目標，需要在不同的場合、會議中佈置安排相應的能力提升工作，培訓部門要從這些安排中及時瞭解戰略目標推進的變化情況、時間週期，及時按緊急度、重要度來調整並推進培訓目標，這樣纔是真正從戰略出發做培訓，讓老闆時時感受到培訓的前瞻性、緊隨性、價值性。

再看老闆眼中，培訓的投入能給他帶來什麼？投資回報、投入產出是企業追求的目標，是老闆的心願。因此，讀懂老闆的心，看看他的臉，摸摸他的錢包，告之多重要，必有好績效。

1.1.2 貼近業務看績效

企業戰略目標的載體是業務目標，業務目標能否達成決定着戰略目標能否達成，而業務能否達成目標則取決於其能力水平、團隊文化等因素。

1.看業務績效目標達成度

（1）盯市場績效目標看競爭力

市場績效指標主要用市場佔有率指標來評價市場競爭力。企業要從別人的佔有率中搶佔份額，並不斷提升，靠什麼？關鍵靠能力。這些能力包括企業的產品競爭力，市場策劃、渠道開發與服務等能力。因此，培訓管理要不時地與業務部門交流溝通，共同探討如何通過組織培訓，學習競爭對手的先進管理經驗，快速提升能力。

（2）盯內部績效目標看運營能力

企業得到了發展，而企業投入的資源情況如何？績效目標，如利潤、業務目標是否達成？這就要看企業的運營管理能力。這些指標能否達成的影響因素是什麼？總結起來是能力，如質量指標的影響因素可能是工人的技能素質的高低，採購成本過高可能是受企業的供應商交付能力、價格因素的影響。一個企業有生命週期，一個業務目標也有生命週期，因此，一個優秀的企業在進行績效管理時，應對業務設計績效指標及目標值，並進行有效評估，以此來激勵團隊不斷達成績效目標。

2.分析績效未達成的原因

績效未達成的原因主要有以下幾個方面：產品、質量、價格、服務。無論哪一方面都會給績效帶來影響，銷量、價格、費用影響利潤與績效，質量、服務、價格影響銷量、市場佔有率與競爭力。分析這些因素可以得出績效未達成無外乎是受技術的先進性、製造的質量水平、管理能力等因素影響。可以從以下幾個方面分析績效未達成的原因：一是通過聽業務訴求瞭解需求；二是根據職能系統的分析報告分析需求；三是作爲培訓專家去分析問題發現需求等。把業務需求進行分析整合，最終才能找到影響績效的因素，進而可以通過培訓工作來推進業務績效目標的達成。

（1）文化價值觀的統一度

文化價值觀的統一度較低是績效未達成的原因之一。一個企業的強大，最重要的是文化強大。凡是基業長青的公司，都把企業文化建設作爲非常重要的工作。而提高企業文化價值觀認同度重要的手段是培訓。一位優秀的企業經營管理者，首先是一位優秀的培訓師。他不僅重視培訓，而且善於通過培訓言傳身教，把企業的發展戰略、經營理念、文化氛圍、價值取向、行爲模式等帶給每位員工，讓員工瞭解企業發展的歷史、現在與未來，認同企業的文化價值觀，凝聚一股強大的力量勇往直前。

（2）組織能力的滿足度

績效未達成，有時候是由於組織能力的不足。培訓管理者要緊盯業務目標，從業務部門所提到的各種業務問題中明確業務部門的培訓重點，做好培訓前的調研工作，再根據與業務部門溝通的結果，及時制訂培訓方案來提升組織能力，從培訓專業性的角度進行培訓主題的確認、培訓講師的甄別與溝通、培訓方式的選用等工作。解決問題是最好的培訓，讓員工掌握先進的管理理念、方法、技術，以業務爲導向，不斷發展業務部門的團隊能力，從被動要求業務部門培訓到他們主動提需求培訓。

（3）勝任力和驅動力程度

從人力資源角度來分析，影響業務績效的重要因素之一是員工的勝任力，而勝任力中員工的勝崗力非常關鍵。提高員工勝任力的主要手段就是加強崗位技能的培訓，對某一崗位或者崗位羣的特定的工作任務和性質進行分析，對照崗位職責和崗位目標來開發相應的課程。員工的能力到位，薪酬激勵政策到位，爲什麼員工仍不能達成崗位績效呢？這時就要看影響驅動力中的其他因素，如員工的文化價值觀、激情、提高績效的方法技術等。

小貼士

對培訓認知的誤區之一是認爲培訓只是人力資源部的事情。在戰略性培訓體系中，培訓是一個系統工程，人才培養由企業高層/業務“一把手”、直線經理、人力資源管理者共同負責。培訓是企業中每一位管理者必須掌握的領導技能。

1.1.3 看員工成長與發展

企業要基業長青，必須有持續的能力和人才來保證。而能力和人才的培養主要依靠培訓來完成。因此，但凡基業長青的企業，員工培訓的開展及結果都非常好。企業通過培訓深化文化建設，讓員工不斷提高自己的能力，在個人獲得晉升發展的同時又推動企業發展。

1.要有清晰的職業生涯設計

從員工進入公司之日起，就要通過企業的培訓，瞭解企業對員工的職業發展規劃。他們會通過自己的努力在職業生涯道路上一步步地前進。一般企業都會根據組織特點和員工特點設計較爲完備的職業發展通道，並且圍繞職業發展通道進行員工職業與培訓規劃。從員工進入公司那天起，就要按職業生涯的設計來開展培訓。員工需要通過培訓提升工作能力，以較快地勝任目前的工作，併爲下一步的晉升奠定基礎。

2.各階段的能力技能需求

無論是管理人員還是專業人員，他們的職業發展通道都要按階段式進行科學設計：縱向晉升、橫向拓展再晉升。無論是哪一種模式都必須有相應的素質技能及經歷要求。職業生涯發展階段中各階段所需要的知識和技能不盡相同。設計好各階段對知識和技能的標準之後，就要以此評估現有員工能力的差異，同時要針對性地設計各階段的培訓課程。當員工的素質能力與崗位需要有差異時就需要通過培訓來提升。而培訓的內容通常是標準的知識和技能，比如，新員工培訓、崗位技能培訓、通用素質培訓等。

3.勝崗度與職業發展激勵

企業的員工勝崗度越高，成長越快，越能促進企業經營活動的開展，員工自我成就感、收穫就越多。提高他們的任職資格技能，培訓自然是必不可少的工作。培訓部門要基於崗位的任職能力要素來開發相應的課程，從任職資格認證的關鍵要素出發，設計出基於人員級別、專業的任職資格行爲標準、專業知識和能力要求，規劃課程體系，制訂課程開發計劃。通過系統性地組織培訓並認證，讓員工通過認證獲得晉級/晉升激勵。

4.績效提升的輔導培訓

從績效管理的地圖來看，組織績效層層分解在崗位上，由員工共同來達成。因此，促進員工提高績效意義重大，關乎業務策略的落地。當具體的業務策略在執行過程中遇到阻力或問題時，培訓的目的就是解決問題、提升業績。因此，培訓管理者首先要區分出哪些是通過培訓可以解決的，哪些是通過培訓解決不了的，哪些因素是通過行爲改變促進績效提升的。在進行有效的績效分析後，將績效問題轉化爲培訓項目，輔導和幫助員工提升能力和素質，確保員工績效目標的達成。對於績效不達標的員工要進行鍼對性的輔導，主要從知識技能的掌握、工作方法技能、工作態度等方面來進行輔導培訓，以此確保員工績效目標的達成。

5.認同文化價值觀體系

企業文化由企業組織、企業老闆構建，他們所設計的、所倡導的理念已經很清晰，但真正文化的載體是員工。員工只有認同企業文化，纔會增強主人翁意識、敬業精神、責任感，自覺學習掌握知識和技能，更好地融入企業。構建員工認同的價值觀體系，培訓是重要的環節。通過組織培訓，把企業的價值觀、行爲規範逐層逐級地深入到員工心中，讓他們從知、信、行（如圖1-3所示）中去達成企業文化的高度統一，這樣才能讓員工成爲真正的“主人翁”。

1.1.4 培訓業務能力與培訓目標要求

1.看行業研究的前沿培訓課題

培訓機構爲了自己的生存與發展，往往都在研究培訓行業的一些前沿培訓課題，如當下互聯網時代如何去做培訓等，以此來推廣自己的產品。一個企業，在互聯網時代，必須要進行相應的轉型。因此，對培訓工作者來說，如何搶佔先機、引進新知識、調整自我方向非常關鍵。那麼我們應該怎樣看前沿的課題？可以從以下兩個方面：一是看潮流，要重視他們在研究什麼樣的培訓課題，得到了什麼成果；二是看先進性，要引入哪種模式才更適合自己，讓培訓能力的提升和效果更好。

培訓管理者要借鑑和參考培訓行業推行的前沿培訓來創新自己的培訓方式。傳統的培訓方式已經不能滿足現代企業培訓的需求，培訓的模式、培訓的內容、培訓的講師都需要適應需求而轉型。與傳統培訓方式相比，現在的企業培訓方式更注重培訓帶來的績效改進，聚焦於柯氏四級評估中的“行爲”和“結果”層面的改進效果，加快了績效改進在企業內部實踐的速度。如全球著名人才開發專家威廉·羅斯韋爾所說：“培訓領域正在進行一個轉變是，要求培訓從業人員將原來關注輸入點，比如關注課程、學時等，轉爲關注輸出點，也就是關注個人、團隊和組織等不同層次的績效。”培訓機構也越來越重視對培訓績效進行量化管理，營造促進培訓成果轉化的工作環境。比如，運用培訓成果轉化的理論提高培訓內容與工作的關聯性，提高管理者的支持程度，建立崗位輪換制度等。

2.看標杆企業培訓推行的先進模式

培訓管理者還要放眼標杆企業，以競爭視角從標杆企業培訓方向中看自己應做什麼樣的培訓。市場競爭說到底是能力的競爭，人的能力是最爲重要的。標杆企業的培訓是提升自己能力的重要參照。標杆企業的培訓文化、培訓能力、培訓方法技巧等都是培訓管理者學習研究的課題。比如，據Hay Group發佈的“2014年最佳領導力培養公司”調研結果，最佳領導力培養公司前20強的企業越來越傾向於使用“高接觸”的領導力培養方式。課堂式領導力培訓仍然是他們的首選方式，而資深員工的輔導和內部員工的導師計劃也受到高度重視。

又如，爲培養互聯網人才，搜狐開創了平臺思維、衆包思維、跨界思維等思維方式，騰訊採用全面滲透的企業文化、對核心人才的重點培養、豐富有趣的培訓形式，淘寶大學強調從思維到行爲習慣的轉變以及互聯網人才和傳統企業DNA相融合的重要性，攜程專門設立了人才快車道、科學管理提升班等項目。這些先進企業的培訓理念、培訓工具和技術方法給培訓管理者調整培訓方向目標時提供了很好的參考案例和借鑑經驗。

1.2 從培訓結果看培訓價值

從績效看培訓，就是要審視培訓的價值所在。評價培訓價值有四個維度：一是企業老闆和高層，他們看培訓是否推進戰略目標實現和文化價值觀認同；二是業務部門，他們看培訓是否推進業務績效，實現問題的解決、能力的提升、競爭力的加強；三是員工，他們看培訓是否促進能力提升與發展；四是進行能力構建並引領行業。因此，作爲培訓管理者一定要用市場營銷的理念去開發培訓產出，精心組織管理，影響員工參與培訓。只有共同參與才能共贏，共同用心纔有好的結果。

1.培訓是否抓住收益點

企業每年會投入大量的教學經費和相關資源用於員工培訓，培訓部門將培訓項目完成情況、講師數量和開發的課程作爲成果向老闆彙報。然而老闆真的關注這些嗎？他根本就不關注培訓人次和課程數量，他關注的是產出，即“生產”出來這些“產品”，到底給企業帶來了哪些收益。

從戰略的角度看培訓，可以從三個方面重點考慮：第一，開展的培訓，是否圍繞企業的轉型升級，對企業的積極影響在哪裏？比如，剛引進的高級專家，要和公司的創業團隊一起喫苦打拼，企業文化培訓對他們起作用嗎？第二，通過培訓，是否塑造出切實可用的人才？例如，現在缺一個市場部經理，市場經理班培訓結束後，這個人在不在？拿出來看看是誰？能不能用？第三，通過培訓，組織能力真的得到了提升嗎？是否爲戰略實現輸送人才，滿足戰略需要？有沒有爲企業打造一支技術過硬、能力優秀的人才隊伍？

2.培訓是否抓住業績與能力關鍵點

業務績效是衡量培訓效果的重要維度。培訓工作的開展既不是培訓管理者的單打獨鬥，也不是以上對下的命令培訓，培訓的效果要通過業務部門的績效來實現。培訓管理者必須走出人力資源部門，深入公司的業務中，與業務部門保持良好的協同聯動，成爲公司的業務專家、業務夥伴，爲他們提供專業的培訓支持，幫助他們達成業績目標。培訓是否與業務績效相結合？是否針對業務部門的需求來開展？是否解決業務問題？是否實現組織績效提升和人才增值？是否塑造良好的團隊文化？這些都是培訓管理者要思考的問題。

培訓要真正看業務，成爲真正的合作伙伴，總結起來爲：“想到”——爲業務前瞻地想；“說到”——及時用準確的方式方法向業務部門表達；“做到”——用專業的能力把方案落到實處並持續跟蹤；“實效”——培訓結果要有實效，並最終取得業務部門的認可。業務是真正的強營實體，企業的戰略必須用業務來支撐。

3.培訓是否抓住問題解決點

培訓，不是上幾次課，也不是簡單地搞某種培訓活動，而是通過多樣化的培訓方式提升學員的績效和能力，切實解決工作中遇到的問題。但在實際培訓實施中，往往會忽略“提升績效和能力”這一目標，使培訓發生偏離：培訓講師賣力出演，依託培訓遊戲、笑話等博得學員鬨堂大笑。這樣的培訓雖然獲得了現場學員的好評，但是學員的績效和能力並未真正得到提升，陷入“上課激動，下課不懂也不動”的怪圈。培訓應該回歸本真，不能迷失在對培訓活動、培訓形式等短暫快感的追求上。無論什麼形式、什麼內容的培訓，都應以解決問題爲最終目的。

4.培訓是否抓住員工滿意點

培訓的價值是什麼要通過培訓對象及效果來體現。培訓的載體是員工，從員工角度看培訓效果，要考慮以下幾個問題：培訓是否使員工滿意？如何通過培訓使新員工儘快適應其工作崗位？如何提高和改善在職員工工作績效，全體員工如何提高自身能力與價值、獲得晉升發展？如何通過培訓建立學習型組織，把被動的培訓轉化爲主動的學習？如何提升員工的能力，使之勝任崗位要求，促進組織變革與發展？

因此，培訓工作對員工的價值體現在以下三個方面：一是員工參訓後行爲改變，能力得到提升；二是員工提高了個人績效，實現職業晉升發展；三是“主人翁”意識深入員工心中，員工的榮譽感和歸屬感增強，激情和敬業度提高，可以更好地融入企業。

5.培訓是否跟上行業的發展

衡量培訓效果的好壞，還要找到對標企業，與同行進行比較，看企業先進技術和方法的導入是否促進企業轉型。對新技術、新方法的關注、引進、轉化與執行的力度，是影響組織效能的重要因素。培訓管理者與老闆、高層管理者需要一同前瞻性地去思考所處行業的發展與變化趨勢，探討在未來趨勢變革過程中如何提前進行人才儲備和培養，促進業務發展，幫助企業引領行業競爭，使員工價值最大化，同時培訓自身隊伍能力也得到提升。這正是培訓的價值所在。

6.培訓管理者是否是一個成功的職業經理人

“生命的高貴不因累積而完成，卻能因分享而發光”。優秀的培訓管理者，是一個傳道授業的組織策劃者，往往擁有豐富的人生經歷，能分享自己的心路歷程、酸甜苦辣，感染衆人。培訓管理者在成就他人中成就自我，傳遞他人智慧時也增加自己的人生智慧。做好以下四大角色，培訓管理者就能成爲一個成功的培訓經理人。

表1-2 培訓管理者的角色與職責

利益相關者

職責

角色

老闆/高層領導

主動參與戰略設計，配合人才供給，並支持戰略推進；

協助推動企業文化建設與組織變革

戰略伙伴；

變革推動者

業務領導