房地產行業的高薪一直是有目共睹的。即使是這兩年經濟下行的前提下的薪酬水平仍如同貴族一般從容地佔據優勢地位。2019年騰訊理財通等機構發佈的《2019年國人工資報告》，房地產行業僅次於互聯網行業，位居第二，超過金融行業。可見房地產行業薪酬並沒有因市場行情的不好而下降，在地產開發被唱衰的時代仍然堅挺如昔。

來源：騰訊理財通等機構發佈的《2019國人工資報告》

在不久前，“996”備受詬病，而身爲地產行業的人們，別說996，007可能都是存在的。由此可見地產業的工作壓力有多巨大。不管是碧桂園的“345”，還是萬科的“5986”，背後都是無數的地產人無數個不眠夜和堪比國寶的黑眼圈。當然，高強度的工作背後，是高水平的薪酬和激勵體系在支撐。

因此，總結地產行業的薪酬特點就是：

1. 甭廢話，高水平的貨幣報酬纔是硬道理

房地產作爲資金密集型的產業，對於員工的薪酬大多是不虧待的，當然，這是有原因的：一是地產開發無法避免的行業通病，即高端人才稀缺。企業的競爭最終都是資源和人才的競爭，這也促使房企挖人動作頻頻；二是身處地產開發行業，加班加點成爲常事兒，偶爾不007的都不好意思說自己是房地產從業人兒。高強度的工作也讓地產行業付薪行爲都頗有些財大氣粗縱橫捭闔的意味。尤其是一些關鍵崗位，薪酬水平說出來都讓人垂涎欲滴。參考2018年科銳國際發佈的熱門職位薪酬及跳槽漲幅，就可見一斑。

部分職位薪酬及跳槽漲幅

數據來源：科銳國際對2018年熱門職位薪酬範圍及跳槽漲幅預測，對標一線城市

該薪酬水平也僅僅爲基本薪酬，浮動部分並未包含在其中。而在地產開發行業，浮動部分薪酬也同樣豐厚和誘人。

2. 人才特區多，校招薪酬水平起點高

多數企業都建立了諸多的人才特區或吸引高端人才進入，或招聘優秀人才進行培養。後者由碧桂園起頭，多數企業都不管是在人才計劃還是在付薪上，都採取了跟隨策略。目前，優秀的房企幾乎都有針對性地根據各學歷水平的人才制定了相關的人才招聘計劃，也爲此配置了有競爭力的薪酬競爭區間。

鑽石價：40-60萬

面向博士，包括碧桂園的未來領袖、新城博睿、金科騏驥、領地超凡領袖等等。付薪基本爲年薪40萬，但不排除精英中的精英可以拿到50甚至60萬年薪。該類型員工薪酬約相當於社招經理-副總監的待遇，畢業就處於行業收入水平頂級級別。

黃金價：24-30萬

面向世界名校碩士及以上，包括碧桂園的超級畢業生、陽光城領航計劃（博士）、華夏幸福常青藤（博士）、旭輝輝耀計劃（博士&MBA）、藍光光芒生（名校檔）、榮盛精鷹計劃等。該類型員工薪酬基本在1.5-2萬，相當於經理/副經理的水平；社招一般要五年經驗，一般處於應屆生薪資水平90分位以上。

白銀價：18-22萬

集中了大多數高薪房企，如正榮榮耀生、龍湖仕官生、陽光城光之子、中南南陽生、泰和禾苗生、金茂方舟生、華夏幸福常青藤、旭輝旭日生、新城新睿、世貿新世力等。該檔碩士月薪1.2-1.6萬，年收入20萬以上；本科生月薪1-1.3萬，年收入18萬以上。

青銅價：14-18萬

房企管培生的底線，包括萬科、中海、保利、華潤、融創、金地、招商等品牌較強勢的大型房企都在這個範圍內。

白菜價：8-12萬

主要爲營銷、物業、新業務或城市公司的校招，對學歷和簡歷的要求較低。

參考《2019年地產校招薪酬報告》成果，數據來源：濤哥雜談

3. 浮動薪酬佔比也很高

除傳統的固定薪酬+績效外，激勵體系設計隨着房地產企業戰略目標和管控模式的不斷優化，在薪酬體系裏重要性愈加凸顯。碧桂園帶頭編制了獎勵計劃，採用節點獎+同心共享（項目跟投）+成就共享三項激勵模塊，同績效掛鉤，獎金鋪設面大，獎罰對等。強激勵的模式極大地提高了人員的能動性，是高週轉模式的重要支撐。激勵體系設置也被其他標杆企業所借鑑，結合自身實際情況編制了激勵體系，且不斷成熟。部分房企借鑑了碧桂園大面積獎金鋪設的方式；也有企業財大氣粗，獎金水平即可達到50萬左右，甚至有個別情況獎金可達100萬。但是不管是什麼樣的激勵設計模式，都可以看出強激勵模式在房企招攬人才的動作中重要性越來越凸顯。

福利待遇好

福利待遇優越是房企有一大優勢。筆者曾服務一家規模不算大的房企，福利就包含員工休假、社會保險、公積金、意外保險、住宿補貼、用餐補貼/食堂供餐、節日慰問、結婚禮金、生育賀禮、生日賀禮、購房福利、車輛補貼、司齡工資等共將近二十項福利。若覺得是湊巧，則同樣以業內標杆爲對照：龍湖地產除了五險一金，還有額外的商業補充保險、優惠購房、生日禮金、新年禮金、綜合補貼、通訊補貼、交通補貼、私車公用補貼、年度健康體檢、男員工有陪產假、調動員工會有搬遷補貼及探親假、新員工入職第一年就可以享受至少10個工作日的帶薪假期和每年5天的帶薪病假……豐富的福利項足以讓人才眼花繚亂並眼紅了，當然這一點也足以讓房企員工引以爲傲了。

綜上述可發現，高薪酬競爭性的房企的薪酬設計有高底薪+優福利+強激勵的特點，不是某一個部分高，而是各個部分都很高。可是在高薪體系光芒的掩蓋之下，很容易讓人忽視高薪的基礎是薪酬體系的設計和規劃，確保在實現外部競爭性的同時，確保內部的公平性。實現薪酬爲崗位價值付薪、爲個人能力付薪、爲績效付薪相結合。因此，薪酬體系可被比喻爲萬丈高樓之“地基”，其重要作用不言而喻。

當然，企業人力資源部門同時也在不斷探索進行企業薪酬體系設計優化。但是在薪酬設計的過程中，人力部門也會不經意間簡化了薪酬的某個重要的步驟，或者踩到一些薪酬體系設計中的坑，讓薪酬體系設計和優化的工作處於尷尬的境地。因此，筆者整理了薪酬設計過程中重要的點，僅供薪酬體系優化者參考。

薪酬體系設計幾個重要的方法與思路：

1. 明確薪酬策略很重要

人力部門負責人在着手進行薪酬設計工作之前，一定要和高層領導進行一次深入的溝通和交流。一方面摸清領導此次薪酬體系優化中要達成的成果及目的，結合溝通提前預測可能會產生的問題和阻力，甚至要了解高層管理者對薪酬改革的決心、能接受的成本等等。在此基礎之上明確薪酬策略，包括薪酬總成本、薪酬的外部競爭策略、薪酬水平、薪酬結構策略並得到領導的確認，這一點尤其重要。

當然，薪酬策略的制定也要充分考慮公司的戰略和企業文化；例如，公司是狼性的文化，近期的戰略也是擴張性的戰略，那麼領先型薪酬策略或者是混合型的策略可能就更適合公司該發展階段。在充分考慮戰略和文化的前提下，結合領導的薪酬體系優化建設目的，這樣的薪酬策略更容易被領導所接受，更容易獲得支持，也在薪酬體系設計之初防止薪酬體系設計成果無法落地，在檔案室中喫灰。

2. 崗位序列劃分及崗位等級設計——崗位體系的框架初定

在該階段，首先應對崗位結合公司的組織架構進行崗位序列的劃分。舉例來說：房企可劃分爲管理序列、業務序列、投資序列、融資序列等等，並在此基礎之上進行崗位等級體系的設計。

該階段較爲重要。因爲該部分內容幾乎是後期薪酬體系設計的框架，也是崗位價值評估的前提。該階段需要充分考慮公司的情況進行設計，薪酬帶寬和薪酬等級是多少，對於公司來講是比較可操作的。該部分需要浪費人力人員無數的腦細胞：等級越多，薪酬管理制度和規範要求越明確，但容易導致機械化；等級越少，相應的靈活性也越高，但容易使薪酬管理失去控制。房企可適當結合市場上其他相似標杆企業的等級設置進行薪酬等級劃分。

3. 崗位價值評估——撫平各個部門對於崗位價值的爭議

崗位價值評估，是指在工作分析的基礎上，對崗位在組織中的影響範圍、職責大小、工作強度、工作難度、任職條件、崗位工作條件等特性進行評價 ,以確定崗位在組織中的相對價值。崗位價值評估主要是爲了評出不同崗位在企業裏的相對價值大小。

企業付薪一般都遵循（3P+1M）的模型：即爲崗位價值付薪（position）、爲個人能力付薪（person）、爲績效付薪（performance）與保持外部市場競爭性（market）相結合的方式。爲崗位價值付薪即崗位價值越高，薪酬水平越高；這是保障薪酬體系內部公平性的基本的點。因此崗位價值評估這一動作就顯得及其重要。

崗位價值評估工具可根據房企的實際情況進行選擇。在此基礎之上，崗位價值評估不應該是人力部門自己的工作，應該是各個部門的負責人共同參與的工作。各方負責人要坐在一起對現有的崗位或者崗位序列進行打分，進行碰撞，以撫平內部各個部門對不同崗位的價值爭議。確保在崗位價值評估建立在企業價值鏈及崗位分析工作的基礎之上進行，並儘量減少內部不公平感和阻力。

4. 外部薪酬調查——外部薪酬競爭力的體現

在做薪酬體系的時候，最好要參考外部的崗位市場價格，這樣即確保能瞭解同行業的薪酬情況，保持競爭力，另一方面也可在一定程度上節省薪酬成本。在做外部薪酬調查的過程中，最好購買專業的第三方薪酬數據報告，這樣一方面可對薪酬策略的制定提供更完整的數據，另一方面也節省了數據蒐集和分析的時間，提高了數據的準確度和完整度，提高了對標的精準性。因爲專業的第三方薪酬數據一般會包含基本薪酬（即固定薪酬）、綜合薪酬和企業對這個崗位的付薪成本的數據對比，同時會提供固浮比例，福利對比等數據對比，對於房企制定薪酬策略（領先型薪酬策略、市場追隨性策略、滯後性薪酬策略和混合型薪酬策略）提供一個明確的數據對標。

5. 薪酬定位及薪酬結構設計——薪酬策略的落地

該階段實際上是薪酬策略落地的重要步驟之一。薪酬定位，實際上是在薪酬策略的指導下進行外部薪酬數據的對標。以前述例子中的房企爲例，該房企遵從的是狼性文化，執行的是領先型的薪酬策略，那麼公司所有序列的崗位都對標市場上75分位，來保障自己的人才競爭優勢；而某房企則採取的是混合型的薪酬策略，爲了保障自己在關鍵人才方面的競爭優勢，該房企採取非關鍵崗位對標市場50分位，而在關鍵崗位上則對標市場80-90分位等等。

在進行薪酬定位後，須進行固浮比的劃分。該部分須根據崗位職責不同以及層級不同進行有針對的劃分。例如：運營序列及人力、行政等序列的固定薪酬佔比較高；營銷序列浮動薪酬的佔比可適當調高；基層的崗位的固定薪酬佔比可設置較高些；高層管理層的浮動薪酬比例可設置的高些。

6. 薪級薪檔表——薪酬體系成果體現

到了該階段，就已經到了薪酬成果輸出的階段了。薪級薪檔表是在前述崗位等級的基礎之上，針對每一個崗位需要多少個薪檔進行思考和設計，最終形成的針對每個等級的薪酬水平表格。在該階段，需要明確薪檔數量。該階段注意的點有兩項：一是薪檔設計最好爲單數項，即最好設計爲5檔、7檔或者9檔、11檔等；薪檔數量可根據企業實際情況進行設計，但儘量不要出現8檔、10檔、12檔等情況，以方便薪酬數據對標；二是在設定薪檔數量時，我們必須考慮等級數量對範圍之間的重疊程度的影響，在同一組織中，相鄰的薪酬等級之間的薪酬區間可以設計成有交叉重疊的，也可以設計成無交叉重疊的，一般來講主要有以下三種方式：

A. 無重疊，各崗位等級之間薪酬絲毫不重疊，即下一個等級的最高薪酬要比上一等級的低；

B. 適度重疊；

C. 大部分重疊，適用於大部分企等級較多、職級各層級之間的工作有交叉的企業。

注：重疊度的計算＝（本等級最高值－上一等級最低值）/（上一等級最高值－最低值）=(C-D）/(A-B)×100％

大多數情況下，企業傾向於將薪酬結構設計成有交叉重疊的，尤其是對於中層以下的職位。主要原因在於需要提高薪酬的激勵性，具體表現在兩個方面，一是避免因晉升機會不足而導致的未被晉升者的薪酬增長侷限；二是爲被晉升者（績效優秀者）提供了更大的薪酬增長空間而對被晉升者提供了激勵。在房企的薪酬體系設計中，建議可採取適度重疊的形式進行薪檔設計。

7. 薪酬套改及薪酬測算——薪酬體系設計的最關鍵落地步驟

當薪酬體系設計走到該步驟時，薪酬體系設計幾乎就成功了一半兒，剩下的一半兒就在於該階段薪酬體系能成功落地的操作了。該階段首先要將員工薪酬套入新的薪酬體系中，該動作被稱爲薪酬套改。常規的薪酬套改分兩步走。第一步，根據新體系所確定的崗位等級確定薪級；第二步，考慮到員工的接受程度，一般按照就近向上原則確定新體系下的薪檔。員工薪資超過所在薪級的最高檔時，按最高檔執行；員工薪資低於所在薪級的最低檔，按最低檔執行。

薪酬套檔工作結束後，就需要進行薪酬測算了。薪酬測算也是非常重要的步驟，因爲管理層需要根據套改測算結果來對薪酬方案進行評估。作爲管理者，要同時考慮企業承受能力和員工接受能力。而HR就需要根據管理層的意見對薪酬方案、套改規則做出相應調整。實際上，這種評估和調整常要進行多次，才能形成最終方案。

8. 薪酬管理制度確定——一路功成

該階段是爲保障薪酬體系落地的配套支持制度。莫要忽略了這一步，這將是知道未來薪酬體系執行的重要制度文件。

當然，在實際的操作過程中，會有無數的複雜的情況需要解決，希望此篇文章能爲正在爲薪酬體系優化而頭疼的房企提供些指路明燈。

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