学习联想：中国式企业成长样本
学习联想：中国式企业成长样本
联想集团成立于1984年，由柳传志等10余名计算机科技人员创办而成，经过多年的发展，已经成为国际性高科技企业集团、全球第三大个人电脑厂商，名列世界《财富》500强。联想集团是国内高科技企业创业成功的代表，是本土企业与跨国公司在中国市场“与狼共舞”进而取胜的代表，是成功迈向国际化的代表，为中国式企业管理科学奠定基础和企业成长提供了样本。
一、战略管理特色
1.战略制定和战略变革中的柔性
联想是一个善于总结战略经验并将其升华、指导今后战略的公司。
早在20世纪90年代初，联想就提出了关于“想着打”还是“蒙着打”的问题，这实际上是战略思维问题。经过多年思考、提炼，逐步形成和完善了“建班子、定战略、带队伍”的“管理三要素”，即是不是能够建立一个好的班子、会不会制定正确的战略、能不能带出一支好的队伍，是企业生存和发展的关键。“建班子”排在首位，因为没有一个意志统一的、有战斗力的班子，“定战略”和“带队伍”都无法实现，班子的团结有力是企业发展的首要条件。“
带队伍”就是在企业不同时期采取不同的组织结构来提高运营效率；就是用企业文化来统一员工的思想和认识，实现员工发展目标和企业发展目标的一致性，增强企业凝聚力；就是采取不同的管理模式和激励方式来提高员工的执行力及激发其创造力。
“建班子”和“带队伍”离不开战略的指导，制定战略和执行战略在联想发展中具有非常重要的地位。
在外部环境变化时，由于组织惯性仍然保持一定的力度，企业战略能力和核心能力很容易使企业陷入核心刚性的困境。联想有效地规避了核心刚性陷阱，其战略管理表现出极大的柔性。当国内外竞争格局以及IT行业技术发生变化时，联想总是能够快速地调整其战略，使公司的发展符合竞争环境和行业趋势的要求。正是凭借这种建立在良好的战略执行能力基础之上的、能迅速根据环境变化进行战略调整的柔性能力，联想能在各个关键的阶段保证企业的发展方向能够适应外部环境和内部条件，促进了企业的发展壮大和健康成长。
2.强有力的战略执行能力
从战略管理过程来看，战略制定、执行和调整构成了一个循环往复的动态过程。因而各个企业会因各自不同的资源和能力而在这一动态循环的不同环节上各具特色。
有的企业擅长根据环境变化快速地制定战略，但难以有效地实施，而有的企业则能够较为迅速有效地实施管理层制定的任何政策。
就战略管理的过程而言，能否有效地执行公司已经制定的正确战略是整个企业战略管理有效的重要保障。
对于很多中国企业而言，由于错综复杂的人际关系以及长期以来的文化影响，管理带有浓厚的人治色彩，大多数大企业都存在政令不通的情况。这一点不同于西方国家的企业管理，它们更依靠制度和法律，能够做到令行禁止。而联想集团在其发展和壮大的整个过程中，逐步形成和提升了其有效的战略执行能力。
联想公司的管理三要素，即建班子、定战略和带队伍，体现了既重视战略制定又重视战略执行的理念。有了好的班子和强有力的队伍，就会有良好的执行力。联想的雷厉风行的战略执行是其战略管理的最突出的特点之一。
3. 贯穿战略管理始终的组织学习
联想发展壮大的过程也是典型的以组织学习为基础的战略制定和实施过程。从早年的汉卡技术到20世纪90年代初的主板代工及电脑整机生产，联想都虚心地向行业内的领先企业学习和模仿。
比如，联想曾经向行业内的惠普学习其先进的管理制度和办法，向戴尔学习其直销的模式等。在具体操作上，联想十分重视对员工技能的培训和锻炼。在联想的成长和发展过程中，其管理者均需要在公司所有的重要部门和岗位上进行轮岗。
联想通过这种办法使其主要的管理者了解和熟悉公司所有管理部门的基本内容和流程，增强组织的柔韧性和快速适用性。
通过并购IBM个人计算机业务而提升其整体国际化水平后，这种组织学习更加深入和全面。同时，这种交互进行的全方位的组织学习，也为联想并购后的顺利整合奠定了坚实的基础。
【发现】
1.企业家战略眼光是企业战略管理成败的前提
从联想的战略管理和发展过程来看，我们认为，联想集团战略管理成功的关键在于以柳传志、杨元庆为首的高层管理者对行业环境及技术发展趋势的理解。
其前瞻性的战略眼光使联想在动态环境中总能把握竞争战略的先机和正确的发展方向，因而为联想的发展战略和竞争战略成功奠定了坚实的认知前提。
从初级汉卡到代工，从生产低价的自主品牌电脑到并购IBM，无不体现了联想高层管理者深邃的战略眼光和宽广的战略视角。
毫无疑问，一个短视的企业家对企业发展方向的选择和规划只能是一种短期的功利行为，企业的发展空间和势头也因而不足。
打造一个朝气蓬勃的、具有强劲发展能力的企业，需要管理者高瞻远瞩，在对整个行业、国家及国际竞争格局的正确认识和把握的基础上，制定正确的发展战略，才能有所成就。
当然，这仅仅是成功战略管理的一个基本前提条件，但毫无疑问也是最重要的前提条件。联想的成功再一次生动地诠释了企业家认知因素的重要影响。企业家的战略眼光和独特视角对企业的发展方向、路径选择及竞争先机的把握有直接影响。它也是影响企业战略管理成败的最重要的组织因素之一。
2.企业动态能力的培育和提升是联想发展壮大的根基
企业在与竞争对手殊死搏斗的商业竞争中需要不断地通过技术创新和战略调整来提高相对于竞争对手的竞争优势，同时也要避免自己因组织僵化等原因陷入核心刚性的困境，即学者们所提出的企业在动态环境中的生存和发展需要企业具备动态能力的理论观点。
企业的动态能力理论认为：在动态环境中，企业需要动态地依据环境的变化而获取、整合、释放企业资源，从而实现对外部环境的适应。这一点在联想整个战略管理发展的历程中表现得尤为突出。
在充满不确定性的环境里，很少有企业能够凭借自身所具备的资源和能力在不同国家和地区、在各类业务市场、在价值链的每个环节都保持竞争优势，因此，外部资源获取对于提升企业的竞争优势具有非常重要的作用。
获取外部资源，可以通过与其他企业的联盟与合作来实现，或者通过收购其他公司来实现，从而弥补企业发展过程中的资源短板。在公司缺乏某种资源又很难从内部培育或培育速度太慢时，通过与具有互补资源的企业合作，能够快速提高能力，适应市场需要，进而更快地实现既定的战略目标。
联想集团借此取得较快的进步，无论与国内同类企业相比，还是与国际同行相比，联想都能够迅速地根据环境的变化进行调整，及时适应国际市场的技术变革和需求趋势，不断地发展壮大。
因此，联想集团的资源基础和动态能力在其战略管理过程中得到了开发和提升，而其动态能力的提升又为其创造了竞争优势。3.成本领先战略是开拓海外市场的有力保证
实施成本领先战略的前提条件之一是企业提供相同品质的产品或服务，通过加强在研究、开发、生产、销售、服务等领域的成本控制，把成本和费用降到最低限度，明显低于行业平均水平和主要竞争对手，从而赢得更高市场占有率和更高利润，成为行业中的成本领先者。
成本领先战略是企业努力发现和挖掘现有资源优势的过程，意味着企业可以通过成本领先的地位来获得持久的竞争优势，具有高水平的经营管理能力。
它与盲目的削价竞争不同，后者往往以牺牲企业利润为代价，有时甚至亏本经营。联想把产品打入国际市场的办法，就是在保证产品必要的性能和品质前提下，利用国内生产成本较低的优势，降低产品价格。用联想的话说，是把“茅台酒”的质量与“二锅头”的价格合二为一来参与竞争，以性价比取胜。
联想树立的质量稳定和价格低廉的形象曾经是联想在国内市场上获取竞争优势的重要来源。
二、联想跨国并购国际化的特色1. “以蛇吞象”的非对称式并购，跨越式提升企业的国际化程度
所谓非对称式并购，指并购方与被并购方在综合实力与竞争位势不对等，但被对方的独特资源与能力所吸引，因而产生的并购。非对称式并购又可以分为两类：其一，“以虎吃鼠”；其二，“以蛇吞象”。
前类并购很常见，有无数成功或失败的案例；而后者则很罕见，成功或失败的案例都很少。并购之后，新联想的品牌知名度、组织机构设置、人力资源管理、经营管理方式、国际市场竞争力等与并购之前不可同日而语。这种跨越式的提升与联想所决定进行的“蛇吞象”式的、非对称并购有很大的关系。
Lenovo以弱并强的全球媒体放大效应、IBM品牌的声誉和信誉对Lenovo品牌的辅佐效应、Lenovo借助北京奥运会赞助商的身份尽享中国成功举办奥运会的协同效应，都使原来名不见经传的Lenovo一夜之间成为家喻户晓的国际品牌；联想借助并购，一举拥有了原IBM PC业务的商务电脑全球销售网络，了解并掌握了管理规范、体系成熟的国际渠道经验；联想借助并购，从一个中国本土企业一举成为地地道道的国际跨国公司，借助国际职业经理人管理跨国公司的丰富经验，学习和掌握驾驭全球事务的能力。
经过一段较长时间的实力积累，联想通过并购行业领先企业IBM PC事业部而快速实现国际化跨越式提升，是联想国际化的一个突出特点。
一般而言，中国多数企业海外并购的对象是规模和实力相对较小、至少相当的企业，因此并购谈判和并购整合的难度会小一些，但这类并购对中国企业国际化的提升度也会有限。联想以弱并强的海外并购之略风险大但提升快，不仅在国内，在国际上也是较为少见的。因此，联想通过跨国并购走出了一条极不寻常的国际化道路。
2.以组织学习作为国际化战略实施的基础
纵观联想国际化战略实施的整个进程可以发现，向国际领先企业学习一直贯穿了联想发展过程的始终。正是由于联想坚持不懈的组织学习，其国际化战略才能够得以顺利实施。在国际化的早期和中期阶段，联想就十分注意通过有目的、系统地向惠普等国际知名企业学习，引进其先进的管理理念、方法和制度，快速提升管理能力和制度的国际化水准。
在并购IBM个人电脑业务后，联想继续通过向戴尔学习，整合并打造了其全新的供应链管理系统；向IBM研发人员学习，提升了大规模软件的结构设计能力；向IBM员工了解IBM企业文化的精髓，通过有机整合，完成了新联想的共同文化和规则构建。
联想善于向任何值得学习的企业学习。这种组织学习能力在其国际化全面提升阶段发挥了巨大作用，是其国际化的又一个突出特点。
3.整合和利用全球资源，保障国际化战略的实施
充分利用和整合全球资源来实现国际化战略是联想的另一个特点。无论是早期的中外合资还是后期的跨国并购，无不体现了这一点。
尤其是通过海外并购来提升国际化的阶段，这一特点更为突出。众所周知，海外并购的成功率之所以非常低，是因为跨国并购是一项复杂的投资活动，不仅涉及跨文化管理的种种问题，而且并购过程涉及方方面面的专业知识，因此，仅靠并购企业单枪匹马是难以完成的。
并购企业需要中介机构提供服务，如麦肯锡、高盛、普华永道等著名机构协助调研与谈判等。联想收购IBM PC业务时就聘请了多家咨询公司，包括战略咨询公司、律师事务所、投资银行、人力资源顾问公司、会计师事务所，等等。
所有咨询机构在国际上均享有极高的声誉，共同特点是：熟知市场化运作惯例、具有丰富的国际操作经验、精通国际并购游戏规则。这些机构组成了一个强有力的智囊团，辅佐联想实现其并购计划，至少帮助联想在遵循基本规则方面不会出现重大的失误。
这些咨询机构所提供的服务，大到战略制定，小到英语培训，从并购过程中大量法律文件的起草和审阅，到各种专业数据的计算、预测，都是联想急需而又力所不能及的。
这些工作体现了专业人员的重要性，弥补了中国企业在并购交易方面知识和能力的不足。联想集团并购IBM个人电脑业务的过程中，充分发挥了这些中介机构的桥梁和辅助作用，因而顺利实现了一个业内称为“蛇吞象”的跨国并购。懂得和善于利用、整合全球资源实施国际化战略，是联想并购的一个重要特点，对国内企业的国际化发展也有重要的参考意义。4.通过成功的品牌运作和管理突破企业国际化的瓶颈
品牌国际化是国际化战略实施的高级阶段，也是国际化最难实现的一个环节和境界。
品牌国际化程度的提高会对企业整体国际化水平的提高有极大的促进和提升作用。联想成功地通过品牌的经营运作使得Lenovo的国际化程度飞跃式地提升，对其整体经营的国际化起到了强大的辅助推动作用。
早在并购IBM之前，联想就通过重新注册商标的办法，扫平了联想品牌国际化的法律和制度上的障碍。并购IBM后，联想继续拥有IBM原有的商标和品牌使用权，ThinkPad系列手提电脑成为笔记本电脑的知名国际品牌。
因此，联想的国际化不是简单的经营管理、分支机构和管理人员的国际化，而是通过品牌的管理和运作而实施的全面高级阶段的国际化。这在中国乃至国际上企业国际化战略实施中也是较为突出和独特的。5.凭借出色的跨文化管理消除国际化中文化差异的阻碍
联想较为成功地进行了并购后的跨文化管理和融合，是其国际化发展中另一个较为突出的特点。很多企业都不可避免地遇到了经营和管理中的跨文化管理和整合的问题，尤其是对正在向跨国公司转化的中国企业更是如此。
联想在这方面则做得较为成功。联想在文化整合上提出“尊重、信任、整合”的方针，具体的经营管理中联想提出了“大原则必须坚持，小问题因地制宜的适当妥协”的原则。在并购后的国际化经营阶段，联想坚持了取长补短、相互学习的文化管理策略，而不是单纯地以某一方面的文化为强势文化进行强势整合。
【发现】1.中国企业跨国并购必须充分考虑财务风险和后续收益风险
跨国并购中，企业是否能够对被并购对象进行正确的估价是中国企业必须正确、客观和冷静对待的一个问题。从联想并购IBM个人电脑事业部的国际化历程中，可以看出企业通过跨国并购提升其国际化程度时必须充分认识到跨国并购在交易估价以及巨额交易给自己企业带来的资金压力和风险。
风险表现在以下两个方面。一方面，企业仅仅看到并购可能带来的正面收益和影响，而忽略了潜在的可能损失而未能实现预期效果；另一方面，可能支付高价而并购了劣质资产，后续的整合和经营未能达到预期盈利目标，则会直接导致入不敷出。联想与IBM的交易价格是否过高，业内和学界也一直存在着争议，但联想后期所遭遇的财务危机则是有目共睹。
联想并购IBM个人电脑事业部后，其市场业绩并未达到预期的目标，并购后的几个季度中，联想亏损较大，加上对IBM收购价款的支付，一度使得联想财务面临严重资金压力和风险。因此，必须清醒地认识到，通过并购提升品牌和国际知名度，再转化为企业利润和竞争优势是一个漫长的过程，这一转化过程中尚有许多不确定性因素的影响。因此，中国企业试图通过跨国并购走向世界，还必须对跨国并购交易对象的价值评估和之后新企业整合、动荡可能遭遇的财务危机的风险有充分的清醒认识。2.中国企业跨国并购需要考虑国际政治和国家关系的影响
一般而言，政治和经济利益是密切关联的。联想集团提出并购IBM个人电脑事业部意向后，其中国企业的性质引起了西方国家主要是美国政府的高度重视。
以美国为首的西方国家大肆宣扬联想的中国背景，以国家安全为由对联想并购IBM个人电脑事业部设置了种种障碍，这是联想所始料不及的。美国政府的严格审查使得并购过程的交易成本急速上升，增加了许多额外的开支和不确定性。
尽管联想最终成功地通过了美国政府的法律审核，但之后的一系列由于国家关系和意识形态上的纷争所导致的联想欧美业务受挫，则是政治利益在经济竞争领域的体现和延伸，这同样也是联想并购之初所没有料到的。
联想并购IBM个人电脑事业部后，美国政府宣布由于联想中国公司的背景和性质，美国国防部将原已经采购的IBM 1200万台的计算机从政府机构转移出去而转做他用，理由是涉嫌威胁美国国家安全和利益。以日本为首的其他国家也纷纷效仿，取消了原来IBM电脑的采购订单。
因此，由于联想中国企业的身份，使得其在欧美国家的业务拓展并不如其预想的那样顺利，而是遭受了重大挫折。
在国内，联想集团并购IBM后其股权结构已经进一步分散和多元化，其是否仍是中国公司受到质疑。一方面，高度国际化的公司在国际上往往容易被资金和实力雄厚的大企业收购；另一方面，当时的联想实际控制权是否掌握在中方手中尚不明朗。
由于这两方面的原因，联想在新一轮的中国政府和军队采购招标中遭遇到尴尬境地。这种因并购而导致的企业身份以及复杂的国际政治经济格局的纷争因素的交互影响，使得联想的国内外业务都受到了一定的冲击和影响，也使联想试图凭借IBM为政府机构大客户的关系而开拓B2B的业务受到了阻碍。这些都是并购之前联想所未预料到的。
从联想国际化的经历我们可以看出，中国领先企业通过并购走向国际的过程会充满许多风险和不确定性。
由于国际政治经济和国家政府之间的关系、意识形态的影响，中国企业并购海外公司并不是一个简单的市场交易的关系和过程。中国企业进军国际市场除了要考虑到全球经济波动的冲击外，对于来自国际政治、法律因素的影响必须予以充分重视。
三、领导力管理
联想在跟国内外同行竞争时做了三件事：努力控制成本，发挥产品的技术优势，强化开拓市场和管理渠道的优势。
有五件事值得骄傲：第一是与外国企业进行抗争，改变了进口产品独霸中国市场的局面；第二是实现高科技产业化，把技术变成了钱；第三是完成股份制改造，把国有企业改造为股份制企业；第四是总结出一套管理规律；第五是培养了一支过硬的队伍，研究出培养队伍的方法。联想的这些成绩在更深层次上还需要先从柳传志的领导来探析。
柳传志的领导风格
1.包容
柳传志懂得包容和妥协。柳传志在追求终极目标的过程中，在顽强地改变那些自己能够改变的东西时，也有足够的胸怀去包容那些他不能改变的东西。而且，他有足够的智慧去分清什么是自己能够改变的，什么是自己不能改变的。
柳传志外表强硬、内心柔软，他说：“经营企业，如果心肠冷漠，肯定做不长久，一定要以心换心、诚恳相待。如果没有铁的纪律的约束，企业肯定也不行，要把握好这个度。”冯仑评价柳传志说，“伟大在于管理自己而不是领导别人”。
2.反思
柳传志一个月里总会安排两三天强迫自己退出喧嚣，让自己安静下来想问题，既想当下，又想未来，在他看来“思想越艰苦，观点才新鲜，决断才有力”。
3.谦虚
“谨慎是自由王国血液里流动的东西。
当你发现谨慎就是生存必需的时候，你才到了真正的自由王国。我的骨子里不敢骄傲，因为确实知道环境多难，知道自己渺小，知道做得好的人是什么样。”柳传志如是说。
4.自知之明
柳传志客观估量自己的能力，包括对联想能力的判断。他说，“当我们还不是鸵鸟的时候，说话口气不要太大。”从最初的战略路径来看也清晰地反映了这一点。当时，联想采用代理而没有直接采用自主品牌，在柳传志看来，他本人和联想还没有足够的经验来自己生产经营，需要积累经验。这就是对自己的客观判断。
5.敏锐
柳传志善于分析形势，根据形势迅速做出判断。在联想，柳传志始终在营造一个颇为宏大的目标。其目的：一为使员工有一个长久的追求、持续的动力，二为与国家、时代的“势”相配合，乘势而起。
6.守诺
柳传志是言必信、行必果之人，说到做到。
7. 舍得
很多企业家在位时，舍不得放下企业领导者职位所带来的包括荣誉、收入等方面的利益，而柳传志恰恰舍得，及早确定了接班人，缓解接班人危机。
8.妥协
柳传志是一个锐意改革的人，但需要妥协时也愿意妥协；他很果断坚决，但也有人情味，听得进去别人的意见。
四、企业文化的塑造
（1）开诚布公的沟通与交流
联想一直提倡、推行、执行着开诚布公的交流。柳传志在写给杨元庆的信中就开诚布公地谈到自己对未来联想领导人的要求，以及如何做一个好的企业领导人。在信中，他说“我心目中的年轻领导核心应该是什么样子呢？一要有德。首先是要忠诚于联想的事业，也就是说个人利益完全服从于联想的利益。
公开地讲，主要就是这一条。不公开地讲，还有一条就是能实心实意地对待前任的开拓者们”，“平和地让老同志交班，但要保证他们的利益。另外，从对人的多方考核上造就一层骨干层，再从中选择经得住考验的领导核心”，“他们应该更多地支持你发展优势，同时指出你的不足，注意如何能上更高的台阶”。
这实际上提出了联想在整个选人用人问题上的基本要求，以及如何对待老同志的要求。这种交流能够解决因为彼此思想不一致而导致的隔阂。也正是这样开诚布公的交流，加强了柳传志和杨元庆等联想新领导人之间的感情联络、工作联系，保证了思想上、方法上的统一性。
（2）奉献精神
体现在联想员工身上重要的品质还有奉献精神。联想发展到今天，有着老一辈联想人的倾情无私奉献。
柳传志认为，老一辈的革命家如周恩来为了维护一些东西，做出了很多贡献和牺牲，“他的领导特质就是天上地下，无所不知那种”；还有邓小平，他战略性地、无畏地从阶级斗争转向经济建设，改变了无数人的命运。
这些精神深深感染着早期联想人。而联想今天的成就来源于当初特有的国有体制，这种体制在当初起到了重要的保护和推介作用，如当时的贷款因为国有企业比私营企业更容易；早在1988年联想可以去香港发展而诸如金海王工程却不可以。
正因如此，以柳传志为班长的早期联想人没有忘记国家，把做出的成绩主要部分归国家，柳传志还强调，“年轻同志不能忘了这个，心里要弄清楚”，“心里想不透这一点，做着做着，就会出现问题”，“20世纪90年代以前，中国的创业和外国的创业有很大不同，早期的中国创业，没有奉献精神，创业实际很难实现。
如果我比别人多一点什么的话，就多了点这种精神”。这样的奉献精神是联想的基石。
（3）使命感
联想一直以振兴民族工业为己任。早在20世纪90年代，就扛起了“振兴民族工业”的大旗，在国外名牌电脑纷纷涌入国内市场的时候，异军突起，成为中国电脑的主力军，直到现在，联想仍然是国内不多的可以和国外知名品牌电脑相抗争的企业。联想一直强调民族的概念，即为民族做贡献。柳传志一直渴望把联想做成“伟大公司”，所有的联想人也在为这一崇高的理想而努力着。
（4）脚踏实地
“有理想，但不理想化”是联想的座右铭。1998年4月柳传志在考察台湾电脑商宏鸉时，受到了强烈的震撼。台湾生产的电脑零件中70%以上外销到世界各地，台湾很多企业是IBM、惠普、康柏和戴尔等电脑的贴牌制造商，然而这些企业在走自主品牌的国际化时却没有成功。这实际上是宣布联想当时奉行10年之久的“进军海外战略”需要重新审视。最后形成了新的“五条战略路线”，即“日月潭会议”的结论：战略集中于信息产业领域内的多元化经营、重点发展国内市场、加大制造业的投入、加大研究和开发的投入、大力加强股市融资。联想有理想向国外发展，但不是盲目的，不是“理想化”的，而是通过仔细地考察分析国际市场，真实把握趋势和实力，脚踏实地制定战略，稳步发展。
五、企业制度和模式的建设（1）业务模式
联想一直在调整自己的业务模式，从联想的“贸工技”的战略路径来看，联想在“贸”的阶段是销售导向；在“工”的阶段是产品导向；而在“技”的阶段则开始转向服务导向。服务导向是“一个更客户导向的业务模式”，从最前端的分区，到中央市场，再到事业部，乃至整个运作系统，都将按照年轻白领、游戏玩家、大学生和农村用户等四大人群来设计组织和流程，更加贴近客户，明确提出：要深刻把握这四类用户的需求并提供优质的产品和卓越的服务，继续引领中国消费电脑市场的发展。（2）管理制度
柳传志一直强调严明的制度，赏罚分明。如“罚站”——凡是迟到都要罚站，不论职位，就连柳传志本人也曾因迟到而罚站了三次，柳传志的老领导也不例外。通过这种严明制度的“狠”来铸就一支富有战斗力的队伍，保证各项制度的有效实施，保证思想的高度统一性、目标的一致性。
（3）激励制度
联想有两种激励方式：物质激励和精神激励。在物质激励方面，骨干员工有股份，是公司的股东。精神激励主要是为有能力的员工提供舞台，为员工提供展示能力的机会，并保证他们责权利能一致。如联想应收账款的控制做得非常好，其中很多方法都是由第一线工作人员创造出来，员工提出的建议如果可行就会立即被采纳，如果员工发现不合乎实际情况的时候，就会被立即改正。此举极大地提高了员工的工作热情。
而在中国的一些外资企业，由于一些规定条文都是由国外的总部制定的，当本地公司人员发现不合乎实际情况的时候，要一层一层地上报，得到国外总部的批准，不但效率降低了很多，而且对员工的积极性是很大的打击。（4）方法论的探寻
联想在柳传志的影响下建立了一套善于“复盘”的方法论。柳传志说，善于复盘实践最重要，复盘非常重要，要反复琢磨；看书不在多，一本书有几点意思能有启发，已相当不错。通过复盘不断总结经验和吸取教训，从而不断提炼出新的措施。这是联想这些年来的基本工作思路。在联想，要求一个成功的企业领导人要善于学习和善于总结，要审时度势，能抓住主要矛盾，理出头绪，每打一仗都知道赢在哪里，输在哪里。整个过程实际上就是“复盘”，通过复盘不断总结和提升。
在领导方式上联想也总结出了自己的一套方法，就是跟随企业成长而变化领导方式，以适应不同时期的管理需要。当企业规模比较小时，采用指令性的方式工作；当企业规模逐渐壮大时，班子的成员也逐渐成熟，总裁由指令性方式变成指导性方式；企业再进一步发展就要采用参与型的方式。以这样的方法不断提高员工的素质，同时也使优秀的年轻人不断涌现出来。最著名的则是柳传志提出的“建班子、定战略、带队伍”管理三要素，管理三要素已经成为联想制胜的法宝，成为联想管理的方法论基础，正是这一方法保证了联想的持续稳定发展。（5）领导人的培养和选拔
联想一直强调选好方向，选好人；事为先，人为重。事为先，就是通过某一框架体系去评估风险，再进行运营监督和战略指导。如果事和人都特别合适，联想才会进入全新的行业。联想选择人员有两个基本原则，一是以“德”为第一衡量标准，即看他能不能把企业的利益放在第一位；二是开诚布公，班子成员更迭时把话放在桌面上说，成员的表现不合格时明确告之。当班子成员意见不统一时，采取“分解”的方式从根上说起，一点点往下“拨”（分解）。如在解决认证股权问题时领导班子里有不同的意见，就是采取层层分解分析的方法保证了骨干员工和普通员工应有的股份。
所以联想在建班子的时候，让联想的最高领导层建立起事业心，把联想的事业真正当做自己的事业，通过规则和文化，使高层领导人能团结高效地工作。在联想，允许公司高管的试错行为。柳传志自己也盘点过杨元庆的决策失误，认为他们总体上都是小错误。选择公司领导人统一价值观为第一要务；高管不能只看短期业绩，关键的是能否把企业的利益放在第一位，从而推动长期业绩。
从1984年创业到成为全球领先的计算机制造商，联想取得了世人为之瞩目的巨大成功。联想在多年间所取得的成就，和联想在实践中不断探索，走出一条与产业演进态势、中国乃至全球市场格局、联想自身现实资源及能力高度契合的战略发展道路密切相关。联想在重大历史发展阶段所做的战略选择、隐含在这些选择背后的战略思考与战略思维方式、战略领导人独特的战略眼光和才能等，既诠释了联想的成功，更为企业的未来实践提供了有益的启示。