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再见 再见 再见 再见 再见

【应该会是创行干货的近期的最后一篇了。我太久没有接触创行了，缺乏这方面的输入，也很难有更有创见的输出，很多话都在老调重弹，我写得也快没意思了。只是尽自己的最后一份努力给大家提供一点方法论的指导，希望对各位有用。】

一个学期过去了，基本上每个团队都会在年终的时候做一下关于这个学期的总结。

其实从个人到项目到部门到团队，每个人都需要对自己半年的工作做一个总结（即复盘）。复盘这件事情有点像是高中时候月考结束考卷发下来，你对着答案一道一道题去整理自己容易错的地方、错误的点在哪里、有哪一块特别薄弱......

可以说，没有复盘，这次考试=白考，这一年各种工作累积下来的经验你就全部丢掉了。

无论是对于项目还是个人还是团队，复盘可以帮助我们做几件事情：

1、清楚地看到和目标之间的差距。

2、通过模块化思维来分类现象，逐步深入去找到出现差距的原因。

3、根据原因和本年度的进度去设定下一年的目标，调整做事的方法、管理的方法等等。

4、全面地看到工作周期内的成果、成长，能够带给团队继续努力的信心。

复盘可以用在很多地方，简单来说，只要一件事处于未完成的状态、或者一件事已经完成但是其中的经验可以往下传承的时候，就可以做复盘。

常见的复盘场景有很多，一个专案/活动策划结束后的复盘，项目的年中和年终复盘，团队复盘......

复盘主题可大可小，就对一个项目而言，我可以只复盘某次活动，也可以复盘这一个月项目进度，也可以复盘一学期下来的团队管理。各位可以灵活调整，根据需求来。

个人也可以做年终复盘（但是个人不符合这次文章的主题就不谈了）

复盘不是一日之功，也就是说复盘需要一定的前期准备。我知道现在的人都很懒，而且也没几个人像我一样是个分类整理以及记录的爱好者（当年进创行的时候就是因为做会议记录太厉害了.......），所以要做复盘时，给大家提几个醒。

1、复盘不要一个人做（除非是个人复盘）。

我以前常常一个人做复盘，看起来把问题分析得很全面很多，但是视角很单一；

只要是团队工作，一定要参与这一份工作的所有相关人士都在场一起做复盘，才能把问题分析全，才能找到解决问题的关键所在。

同时，复盘也是成果和进度的展示，是能够给团队带来成就感的事情，所以要一起参与才会有意义。

2、复盘之前，一定要有记录。

复盘活动，希望大家能带来活动策划案、活动宣传的所有文稿和宣传品、活动照片、活动的反馈、还有各种数据（比如推文阅读人数、摆摊人流量）、有条件的话甚至可以带活动的整场视频记录等等。

这些记录一来是帮助大家recall活动策划的整个过程，毕竟人的记忆力非常有限；二来在从现象去分析问题的时候，都是有依据可循的，精确度会更高。

所以ballball大家改掉平时工作不存档不分类不记录的坏毛病！！

到了年终看到自己的硬盘里一堆乱麻不会很没成就感吗！！

麻烦大家每做完一次活动都写个日记记录一下自己的所思所想！！

再不济朋友圈发个九图1000字小作文都行啊！！！

3、复盘要留够时间，不要仓促草率。

列举现象很容易，深入进去找问题很难，想要真正找到这次活动不成功的insight，一个大型活动要分析下来两个小时应该是打底的。所以建议大家带点吃的，找个有白板的会议室，准备充足的便利贴，做好三四个小时苦战的准备。

4、不要藏着掖着——因为很多事情分析到最后我们往往会发现就是人的问题。

这个人老迟到导致大家都习惯迟到、那个人不工作我看了不爽我也不想工作、这个人开会玩手机pm怎么不说他.......

复盘往往会进入互相diss的状态，希望大家真的不要害怕撕逼，问题只有摊开来说才能掰扯清楚，后面才能好好合作继续努力。（以前梅飞茶舞开会开到拍桌子大家争得面红耳赤我会说？）

复盘的顺序：

拆分区域——收集信息——透过现象找到问题——分析问题——解决问题。

在这五个步骤里面包含两个比较重要的思维原则。

一个是“模块化思维”：意味着把一个完整的块状物有逻辑有顺序地分解成ABCD部分，然后每一块再分解成甲乙丙丁步骤，然后一个部分一个部分地做分析。几乎是每一个步骤的起点，也是等下要介绍的绝大部分思维工具的核心。

另一个是MECE原则：相互独立，全部穷尽。就像我们要完成一幅拼图，每一块拼图都是不一样的，但少了哪一块都不行，我们的职责就是把他们全部找到。

一、拆分区域

拆分区域的好处时我们在后面收集信息和找问题的时候，比较集中、有针对性。

我会建议大家在开始做拆分区域的时候，可以按照两种方式拆分：

第一种是按时间拆分，可以保证每一部分的流程肯定是互相独立的，比如我做团队总结的时候就可以按照时间线，秋招——全员——秋培——中期考核——华南赛......这样去写。

第二种是经验拆分，即根据自己的经验来判断整件事情可以划分为哪几大块，随便举个例子，比如复盘一个活动策划我可能会分成策划本身、前期宣传、准备工作、人员安排、资金使用情况、活动效果等等，然后再从大项往下细分，前期宣传做了海报、推文、传单等等，分别的宣传效果如何，有什么样的反馈等。

二、收集信息

考验大家网盘管理做得到不到位的时候到了。资料有主观客观，客观资料就来自大家平时保留下来的有记录可考的文件；主观资料就是一些来自甲乙丙丁同学的描述，当然描述的时候还是尽量不要带私人感情，客观一点。

三、透过现象找到问题

四、分析问题

这两个部分我要一起讲，首先要厘清两个概念，什么是“现象”，什么是“问题”。

“这一期广绣产品的订单量比上一期下降了40%”——现象。

“整个大学城一天要消费上千个奶茶杯。”——现象。

“四点半到五点半个小时里三个摊位居然只有两个人。”——现象。

之所以说这些都是现象，是因为它们统统都有值得再往下深问的地方。

为什么下降了40%？——原来销售的渠道里面有40%来自书店的寄卖，这次书店渠道砍掉了。

为什么砍掉了？——因为和书店的利润配比没谈好，它想要10%，可是我们只能给5%。

为什么我们只能给5%？——因为一旦给10%我们就没有任何钱可以赚了反而还要赔钱。

（一般来说，问到五个为什么以后，就没有什么再问的地方了，问题从浅到深已经出来了。这就是第一个思维工具“五个为什么”）

——到这里，我们可以看到问题从浅层进入深层的顺序。

浅层的问题看起来是“我们的销售渠道不够多，所以导致订单量下降。”

再深入的一点的问题好像是“和书店谈的合作没有成功。”

深层的问题其实是“成本太高或者定价太低，导致我们的利润不足，所以渠道商觉得没有赚头根本不屑于和我们合作。”

如果我们只分析到第一层问题，我们得到的解决方案就会是“ok那我们下次多找几家书店谈一谈，或者转换一下寄卖的场所，不去书店，可能去文创园区的商店之类的。”

如果我们分析到第二层，得到的解决方案可能是“适当提高利润配比或者换个更厉害的谈判员去。”

但如果我们分析到最深层的问题才会发现，如果解决这个问题，以上两个问题都可以解决，降低成本，提高利润，当然渠道商能够拿到的钱也就更多，渠道多了，订单量也会上来，就这么简单。

什么是“问题”，就是可以给出针对性解决方案的，叫做问题。

“订单下降40%”，这不是问题，因为我没法给你一个针对性的解决方案，增加渠道可能是一个，降低售价可能是一个，宣传推广可能是一个。

“因为砍掉了书店这样一个销售渠道所以下降40%”，这就是一个问题，我可以给你几个相对应的解决方案，要么你去增加其他的渠道，要么你去把这个书店谈回来。

再看几个例子。

“孩子们课外阅读量不足”是现象，“因为生活环境接触不到课外书，所以导致课外阅读量不足”是问题；

“一天消耗上千个奶茶杯”是现象，“缺乏适配所有奶茶店且方便携带的环保杯产品，所以导致奶茶杯消耗数量太多污染严重”是问题；

“半小时内三个摊位只有两个人”是现象，“社团里大部分同学在这个时间段都要去上英语上机课导致没有什么人看摊位”这才是问题。

现象是“我们看到的、听到的、感受到的东西”。

问题是“从现象里出发找到的导致现象的原因，并且可以给出具体针对性解决方案”。

区分现象和问题之后，让我们再看看如何分析问题。给大家提供两个思维工具。

1、KJ法，即亲和图法，或者我们可以叫它“合并同类项”。

用法很简单，提出一个问题，大家把能够想到的导致这个问题的原因都列出来，然后合并同类项，最后会得出几个比较大的原因点。

2、鱼骨图，鱼头是最核心要解决的问题，每一根大骨上是一个独立的问题，用中性的词语去描述，小鱼骨是分类出来的小问题，可以按照重要程度排序，用价值判断去表示。

举个例子，鱼头的问题是广绣的核心问题”非遗文化失传“，下面的大鱼骨可以是“人员”“产品”“营销”“成本及售价”等，而从产品这根大鱼骨可以再往下延伸出一些小鱼骨，“产品本身图样落伍”“产品种类单一”“产品实用性不强”等等。同一根大鱼骨上的小鱼骨之间可以进行优先程度的排序，当然提出的价值判断要有论据支撑。

五、解决问题

解决问题就和之前讲过的开发新项目思维一毛一样，无非都是找到适配的方法，比较复杂的问题就是头脑风暴完筛选收敛，然后从idea发展具体的模式，再从模式出发去列出工作计划；比较简单的问题，那就找到直接的解决方法，然后开始列工作计划即可。

P.S.

不过，最复杂的问题总是人的问题。无论是复盘活动还是项目还是团队，其实最后有可能就要面对诸如“大家其实根本对这个活动没有兴趣”“项目成员人心涣散”“对项目毫无信心“等等之类的很残酷的问题，也就是人的问题，这又牵涉到另一个部分就是团建。

有些人的问题分析出来以后可以解决，比如大家没有时间观念、或者这个时间段大家课都比较多，那就想办法培养时间观念、以后记得换个时间摆摊、或者都来摆摊完了以后pm集中找大神来给大家补课。

有些无法直接解决，比如人心涣散、比如毫无干劲、比如大家根本就不想跟创行玩了。

虽然说团建同样可以量化复盘，但很抱歉的是，人心的问题永远只能用人心去解，团队风气、团队精神、队员之间的关系如何，如果想做这方面的复盘，建议队长和管理层们是要多花时间和精力，不是用几个小时的集中复盘来解决，而是真正深入和队员们聊天、谈心、讨论，去问问看他们想象中的创行是怎样的、希望待在怎样的团队里、对自己的期望如何、时间安排怎样.......

我厌倦那些说没时间说没精力的推辞。

我相信真心是能换来真心的。

拜拜。

p.p.s.图片来自子钦大佬2016年11月的管理层培训ppt。感谢子钦大大让我瞎逼逼的时候不需要再自己作图。希望子钦大大2019年身体健康！！