管理遇到棘手問題要多從細節、頻率用功

GT衛浴是佛山一家生產中高檔衛浴傢俱的生產企業。經過數十年的發展，雖然企業具備了一定的規模，但其內部的基礎管理相當薄弱，我們歐博進駐GT公司時，它的訂單準交率平均只有22.6%。

這個項目的第一期前三個月的成果令客戶非常滿意，可以說歐博給他們帶來的東西比他們想象的還多。可是到了第四個月，公司老闆一算賬，就不高興了，爲什麼？歐博把準交率從百分之二十幾提升到百分之七十幾後就上不去了。這位老闆認爲按照原來的勢頭，接下來的準交率應該是80%，甚至90%，結果發現到了70%停住了，他就不高興了。

要是一般的顧問公司，人家就會說：“我已經給你提高50%了，產量方面都有提升，你憑什麼還有意見呢？”有很多顧問公司就是這樣乾的，客戶要是有話說，他一錘子就給擋回去。但歐博不這樣，我們想的是爲什麼準交率到了70%就停住了。我們不把它當一個掙錢不掙錢的事情看，而把它當一個問題來對待。爲什麼停住是有原因的，最後我們和企業一起認真查找原因。

當時歐博駐廠老師和企業方討論，都認爲是企業原有的ERP軟件導致的問題，因爲企業原有的ERP不適合GT的生產模式，企業方高管和我們駐廠項目組老師都一致認爲軟件問題不突破是沒有辦法再提升業績的，於是企業方派人四處考察，試圖在軟件方面找到解決辦法。

但我不這樣看，我的工作習慣是，遇到問題首先在細化和頻率上下功夫！

我到企業現場很快了解到一個細節：GT的生產系統和業務系統分在兩個地方，一個在高明，一個在佛山，業務部一個月纔給生產部這邊發一份出貨計劃，至於每週要出什麼，每天要出什麼，並沒有詳細的對單。這樣直接導致生產的盲目性：急着要的產品可能後做，生產出來的又可能不急着要。並且還可能產生客戶需求變動而工廠卻不知情，導致訂單不能準時交的情況發生。

所以我去GT公司做的第一件事就是要求業務部門必須給出周出貨計劃，因爲我認爲現在的問題主要就是業務部和生產部的溝通太不頻繁所至，兩個部門離得那麼遠，又不互相溝通，一個月月份出貨計劃，能確保出貨嗎？歐博的管理理念就是頻繁，我認爲不頻繁是很難做好事情的。於是我要求：業務部每個星期必須給生產部一份周出貨計劃；每天還要溝通一次，哪怕是電話溝通也行；每個星期要一起開一次產銷協調會。

工廠這邊以前做生產計劃是三天滾動，現在我要求他們做七天滾動，多滾動四次，就是今天制訂明天到第七天的計劃，明天又制訂未來七天的計劃，以確保每天要出的貨在出之前被排查過七次。

遇到問題時我們不要輕易另起爐竈，很多做管理的人一遇到問題就另起爐竈。我最早做諮詢時遇到過這樣一個項目：我一推備料制，項目公司的老總就說不要推，他說他自己推過了，失敗了。我說我照樣推，但我的推法跟你不同，最後的結果讓那位老總很滿意。

動不動就另起爐竈往往不是解決問題的方法，只要增加排查的次數，增加滾動的次數，就這麼簡單！就像我們燒水燒到90℃，等了很久還不沸騰的時候，我們只需增加柴火，溫度一高，水就燒開了。