近日，一則“愛屋吉屋倒閉”的消息，讓整個房地產業，乃至其他行業都爲之一震。

原因在於，這家房地產中介公司最早提出以O2O方式殺入傳統中介行業，定位爲第一家線上線下整合的專業房地產中介公司，試圖顛覆行業玩法。

並在創立後的1年左右，拿到了5輪融資（超2.7億美元），被譽爲業內成長最快的獨角獸。它有着這麼光輝的歷史，如今卻這般結局，自然讓人倍感意外。

而在筆者看來，愛屋吉屋的倒閉其實一開始就註定了。雖然現在說這句話有點馬後炮，但是越研究這家的發展歷程，就越有這種感覺。並且，它的失敗對於各行業的互聯網轉型，都具有極大的參考價值。

1、愛屋吉屋犯的第一個錯誤：硬套所謂的“互聯網思維”。

說起愛屋吉屋，就不得不提它的創始人鄧薇了。她曾在前一個創業項目 “大黃蜂”的打車軟件上，賺了不少錢（該打車軟件被阿里收購）。

“大黃蜂”的成功，讓鄧薇嚐到了甜頭，也讓她堅定了“燒錢補貼”的互聯網思維，並定調到了房產中介上，這也成爲了愛屋吉屋倒閉的根源。

而鄧薇之前創業的成功，也讓投資人對其創業能力深信不疑，對愛屋吉屋的商業模式沒有過多深究，錢一筆一筆往裏砸。就這樣，之前打車燒錢的模式，被複制了過來。

愛屋吉屋剛開始的打法主要是兩塊，一個是花錢買房源信息、數據；二是高薪聘請房產經紀人（通俗點講就是銷售）拓展業務。開出的條件是6000元的底薪和提成，佣金方面按0.5%—1%來收（佣金標準屬行業最低）。

前一點尚能理解，後一點就比較危險了。因爲這意味着，愛屋吉屋在房產銷售人員的支出非常大（從2014年不到3000員工，到2015年快速達到了13000名），而佣金收入又過少，虧損缺口會越來越大。

一位投資人透露，愛屋吉屋曾找過他融資，但他一看業績，成交一單相當於需要補貼3萬，滴滴發展高峯時，最高補貼才100元/單，BAT都不敢這麼燒，便果斷放棄了。

有人可能就說了，先用錢把APP這個入口燒起來，資金和規模逐漸打平，總有賺錢的時候。但別忘了，“頻次”在那裏擺着呢！

打車、外賣等服務，用戶的需求頻次很高，決策成本也低，你今天補貼，把他們的習慣培養起來後，往後他們還會用這個APP，且還帶動別人用，燒的錢總有辦法慢慢賺回來。

但房產呢？頻次有多高？用戶的決策成本又有多高？很多交易可能是一次性的，或者幾年甚至幾十年都沒有再次需求，你每次交易燒的幾萬元的意義在哪裏？

更何況，房產交易本身受政策的影響很大，這可不是燒錢就能燒起來的。一旦貸款政策等收緊，買方減少，前期燒的錢不就打了水漂？

事實也是如此，2016年，全國近20個熱點城市相繼發佈限購限貸政策後，愛屋吉屋的業務量就受到了極大衝擊，市場佔有率上節節敗退。

可以說，不瞭解房產中介市場，盲目套用所謂的“互聯網入口思維”，進行大肆燒錢補貼，是愛屋吉屋的第一個失誤。

2、愛屋吉屋的第二個失誤：在“互聯網思維”下，越走越遠

2016年，愛屋吉屋已經發現燒錢模式不行，開始通過裁員等手段降低成本，並尋求轉型或新的盈利增長點了。

憑藉着之前燒起來的名氣，愛屋吉屋如能認真瞭解市場，踏踏實實做傳統中介生意，活下來的希望還是很大的。

但是，愛屋吉屋嘗試做的各項轉型，幾乎都殘留着這種“互聯網思維”痕跡。就拿開線下店來說，它不似鏈家等大部分房產中介，把線下店密集地開在小區門口或周邊，而是選擇開在寫字樓裏，似乎僅是作爲線上交易後續服務的補充，並沒有把這個線下店當成一個房源入口。

最終，買方和賣方兩頭，愛屋吉屋都沒有做好，這個互聯網中介模式也沒有實現“閉環”，失敗僅是時間問題。

總的來看，沒有清楚把握房地產中介市場，就一味地套用所謂的“互聯網思維”，是愛屋吉屋倒閉的根本性原因。而在後期運營的過程中，這種錯誤更是不斷蔓延，終於把自己消耗完了。

值得一提的是，通過這起事件，我們也需要重新審視“互聯網思維”了。到底什麼是纔是“互聯網思維”？它真的能顛覆所有行業嗎？