————企業要發展，人才是關鍵，隨着人才競爭的日趨激烈，企業必須採用先進的管理理念和管理方法留住人才，只有留住人才，才能留住企業的未來。

肆虐世界各地爭奪人才的戰火燒到了中國，使跳槽現象在這裏也成了家常便飯。最近一項調查表明，在北京和深圳，大約45%的就業人員有過跳槽經歷。這一比例在上海也同樣很高，該市有56.3%的年輕人表示，希望能找到更好的工作。

關心人才關係到公司的根本利益。留住人才就等於降低了公司的招聘成本和前期培訓費用。此外，能夠留住人才的公司往往能更好地把精力集中在客戶服務方面，而競爭對手則整日疲於招聘和培訓新員工。

那些能較長時間留住人才的公司往往有着較高的工作效率。公司如果留不住精英人才，就會喪失推出新產品或實施新制度所必不可少的技術和經驗。

那麼，對於小企業而言，怎樣留住人才?

起步艱辛又求賢若渴的小企業在面對一些實力雄厚的成熟期大企業時，在爲員工提供優越的工資待遇和工作條件方面，顯然處於劣勢。小企業要充分利用自身特點，化劣勢爲優勢，避開大企業的鋒芒，吸引人才，留住人才，這纔是小企業發展的關鍵。除了物質條件外，小企業應從以下幾方面入手，真正留住人才。

一、用領導魅力留人

企業能否做大，與企業是否具有創新型、領袖型的管理者緊密相關。領導作爲一種管理職能，是指影響人們爲組織目標做出貢獻的過程。領導能力實際上是一種影響力、一種引導力，它可使組織成員心悅誠服地接受指令，滿懷信心地努力工作，對企業表現出極大的忠誠和熱愛。小企業人員較少，成員之間交往頻繁，幾乎每個人都能叫出其他人的名字，與等級森嚴、結構龐大的大企業相比，小企業高層管理者與每一個員工直接溝通、接觸的機會要遠遠大得多，因此員工可以直接感受領導者的個人魅力。在小企業中，領導的個性特點、成長背景、思維方式及領導風格更易影響企業的每一個員工，進而激發工作熱情。初創的小企業要善於用領導魅力留人，高層管理者應充分發揮自己的感召力和影響力，聚合人才。

集勇氣、自信、博學、審慎和善解人意爲一身的領導常常對初創企業發展有重要影響，小企業用領導魅力留人十分有效。

二、用職業發展留人

在大企業中，按資排輩現象較爲普遍，因此，小企業善用參與、授權、晉升等手段會對人才產生強大的吸引力，因爲真正的人才都有着較強烈的成就與權力取向，參與和授權是被賞識和受尊重的表現，它能滿足歸屬的需要和受人讚賞的需要。鼓勵員工參與管理並不意味着削弱主管人員的職守，它是提高優秀員工對企業忠實度的重要手段，讓他們覺得在企業裏個人職業發展前途可觀，既使收入不如大企業，但可獲得寶貴的經驗，這種經驗和積累對他們整個職業生涯的完善都會有所幫助，讓員工覺得有奔頭，他們才能安心本企業工作並努力發揮最大工作潛能。

聯想集團就是靠爲那些肯努力、有才幹的年輕人提供了許多機會而發展起來的。從1990年起，聯想就開始大量提拔和使用年輕人，幾乎每年都有數十名年輕人受到重用。聯想對管理者提出的口號是：你不會授權，你將不會被授權，你不會提拔人，你將不被提拔。同時還提倡“小馬拉大車”，讓年輕人在信任中鍛鍊成長，從而在制度上保證了年輕人才脫穎而出，在激烈的人才競爭中處於主動。

美國微軟公司也是全球最吸引人才、留得住人才的公司。微軟允許員工可以不考慮級別，公開發表任何意見而不必擔心遭到處罰，扁平化的組織、開放民主的作風使每一個人都有機會充分施展才幹。其次，公司要求主管“爲公司尋找比自己更優秀的人”，各級主管的主要任務是幫助下屬取得更大成就，而不是監督控制。公司在科技開發與創新方面鼓勵冒險，允許失敗，而不會遭到非議，良好的工作環境和職業發展機會使一大批創新型人才長期在微軟工作下去。

三、用企業文化留人

由領導者在組織中倡導並營造的寬鬆、愉快的組織氛圍對小企業留人也起到重要作用。設計和保持一個有利於實現業績的軟環境是企業主管的首要任務，它可以使員工之間彼此信任，協同合作。在小企業中，成員間更易通過各種非正式交往來加深感情，互相尊重，以增強團隊精神。成員間可以直呼其名以增加親密感，也可以以時時的問候、隨意的着裝和各種文娛活動來拉近彼此間的距離，管理者要時時處處尊重、關心員工，善於營造家一般的企業氛圍，統一思想，使全體成員休慼與共、榮辱相依，從而加快組織實現目標的進程。

優秀的企業文化是許多國際知名企業不斷發展壯大的法寶。日本豐田汽車公司成立於1938年，如今員工近五萬人，生產的產品包括汽車的一切部件。豐田汽車公司的汽車產量僅次於美國通用汽車公司和福特汽車公司，位居世界第三位。1999年美國《財富》雜誌全球500強排行榜上豐田公司排名第十，營業收入達到997.4億美元。長期以來豐田奉行“事業在於人”的經營理念，實施“職工建議制度”、“領導肯談制度”、“走訪制度”，並組建各種娛樂社團，平均每月都舉行一次活動，屆時各級主管都積極參加，與職工共同聯歡，形成了一種獨特的“豐田式”關係，這種關係爲豐田公司在激烈的市場競爭中取勝提供了可靠的保證和強大的動力。每一位職工都有一種做“豐田人”和光榮感、自豪感和共存感，成爲豐田公司發展的精神支柱。

電信巨人摩托羅拉公司更是以尊重個人、注重溝通的企業文化見長。公司要求各級主管全面關心下屬，並舉行“肯定個人尊嚴”的活動，每季度都要問員工6個問題：你覺得自己的工作是否有意義?你在工作中是否瞭解成功的因素，包括自己的定位?你有沒有職業發展目標?你想得到什麼樣的培訓?從上下級的意見反饋中你是否獲益?工作環境中是否有阻礙你發展的因素?這6個問題充分體現了公司對員工成長的關懷，正是這種企業文化產生的親和力緊緊吸引着員工，形成巨大的戰鬥力。

四、用股權留人

物質利益是人們生存的基本條件和工作的根本動力，也是企業吸引人才、留住人才的必要手段，薪酬的高低在某種程度上體現了人才的市場價值。企業在初創期，由於企業價值較低，運用股權激勵的方法不僅能將企業員工與企業命運緊緊相聯，同時也是一種成本較低的薪酬激勵方法，企業的所有者應有決心拿出部分股份留住企業核心人員，實行員工持股和股票期權制度將職工的未來收益、養老計劃和公司股值聯繫在一起，使職工重視企業的利益和資產的保值增值，達到增強企業凝聚力的作用。自20世紀80年代以來，美國大多數公司都實行了這種制度，許多小企業就是靠這種成本低廉而又行之有效的方式發展起來，如今在全球範圍內股權激勵已十分普遍，據調查，全球排名前500名的大企業中，至少有89%的企業對經營者和核心員工實行了股票期權制度，聯想集團也是通過改制後的股權激勵制度造就了上百個百萬富翁。

總結

企業留人十一招：

一、有競爭力的工資福利

有關如何贏得人才之戰的話題，往往要從錢字說起，也就是工資待遇。

德勤諮詢公司(Deloitte&Touche)的一位總監說：“錢是很重要的。如果工資待遇沒有競爭力，那麼你在此基礎上所搭建的高樓大廈就會倒塌。”

要想在工資方面具有競爭性，你就不能按照公司的內部章程制定工資標準，或每年只是漲個固定的百分比，而是要看某類人才的市場價格是多少並至少向這一標準看齊。

但是，保持工資待遇的競爭優勢僅僅一味看齊還不夠。對一些非留不可的頂尖人才還要在私下另行額外獎賞。正像美國羅森柏斯國際有限公司(RosenbluthInternational)的CEO羅森柏斯所說的，“你對自己所有的孩子都會喜歡，而不想讓其中一個孩子感覺高人一等，可話雖如此，有的孩子拿回家的學習成績就是比別的孩子好。”

員工福利所具有的長遠意義也不能忘記。研究常常表明，豐厚的員工福利會增加員工的忠誠度。員工們看重的不是具體某個福利本身，而是這些福利說明了公司實行的是什麼樣一種企業文化，以及公司領導是如何關心員工利益的。

例如，總部設在美國的酒店管理公司SivicaHospitality就規定，各部門的總經理只要爲公司服務了5年，就可以享受90天的帶薪長假。這樣一來，該公司員工的流失率一直是零。

當然，福利方面的投入會是很大的。但是，那些提供了豐厚福利的人說，就員工的積極性、工作效率、參與意識以及流失成本而言，回報也是巨大的。

SAS軟件研究所(SASInstitute)在這方面的做法就值得借鑑。其具體待遇包括研究所爲員工提供全套免費健康保險、健身中心和洗衣設備，並規定一到下午6點，全體員工一律下班回家。在SAS，任何有關福利待遇的提議都必須滿足下面三個條件才能採納：是否符合該機構的企業文化?是否符合絕大多數員工的利益?所期望獲得的價值是否起碼能達到投入水平?

在爭奪人才這場戰役中，不應該視錢過重，但又很容易出價過高。任何保住人才的戰略方案如果僅僅是基於福利待遇的話，從長遠來說都是不會成功奏效的。而要想成功，這樣的方案就必須將符合市場價格的福利待遇同吸引人才的獨特工作環境結合起來。

提供高工資只能使你具備了一定的競爭實力，而並不能夠保證你將贏得這場戰爭。下文介紹的其他做法便是要解決這一問題。

二、未雨綢繆的留人計劃

正如商場的競爭一樣，如果做了有條不紊的規劃，你就會在爭奪人才的競爭中取得佳績。

正是有了規劃，Boardroom公司的副總裁海納(SarahHiner)才能制訂出她所稱的自衛戰術。她的建議是，要爲某些個別員工的離職做好打算。她說，“每當員工辭職時，我手頭總有一些應對方案。這樣，真是遇到火燒眉毛的時候，我會知道該怎麼做。”

要做好人才規劃，必須瞭解員工到底爲什麼要換工作。那人們爲什麼要換工作呢?很多人都以爲是由於經濟方面的原因，但並不總是這樣。有九成的情況是因爲員工想要更具挑戰性的工作。他們想要那種生動有趣、非常職業化和頗具挑戰性的工作環境，使他們能夠有所發展並更能把握自己的前途和命運。

員工無論年齡有多大，一般是在一家公司幹到第三年和第八年之間最有可能與獵頭公司聯繫。據一家獵頭公司的人說，“這些人在一家公司幹到這種程度，可謂事業有成，經常跑來跑去，他們會覺得自己的工作成績沒有獲得認同，於是就想，也許應該接一接獵頭公司的電話，至少聽聽他們會說些什麼。”

制訂保留人才策略的第一步是要做出一份商業計劃，目的是幫助經理人員弄清員工流失所造成的損失和後果是什麼，是否存在人才流失問題，並確定解決問題所付出的代價是否比人才流失造成的損失還要大。

三、CEO的親自溝通

LeadingtheWay一書的兩位作者甘多斯(RobertGandossy)和埃弗龍(MarkEffron)都建議說，領導人需要“親自與他人進行溝通交流。領導人的職責就是領導，而且要親自領導”。

舉個例子，IBM公司普及計算部門的總經理阿德金斯(RodAdkins)爲30多位非直接下屬提供輔導，而且他提出每三個月和每一位員工交談至少30分鐘。他還實行了一種逆向輔導流程，即：讓一位新員工來輔導他。這樣，他可以從另一個角度得到反饋意見。

賽普拉斯半導體公司(CypressSemiconductorCorp.)總裁羅傑斯(T.J.Rodgers)把留住人才當作他這位CEO一件個人的事情對待。在他寫的NoExcusesManagement一書中，他解釋了當一位重要員工說他想辭職時，他所採取的“回應策略”：

●立即回應，在五分鐘之內做出。沒有比處理員工辭職更重要的了。

●立即向上級彙報。如果賽普拉斯公司有人辭職，我希望這種事情直接報到我這裏來。

●認真傾聽員工是怎麼說的。

●將你的反駁意見構思準備好。一旦瞭解了情況之後，就制訂方案，看如何能說服這位員工留下來。

●通過解決員工問題贏回他的心。

●防止此類問題再度發生。這也是第一步：想一想你的員工，儘量預想到將來他們哪些地方可能會出問題。

四、爲員工考慮的經理人

世界各地的經理人不光把留住人才作爲個人的事認真對待，而且還在想方設法通過新穎和賦有創意的形式把此事做好。有些公司制訂的計劃，要求經理人到他們員工的崗位上做一段時間。例如，美國佛羅里達棕櫚海灘的四季度假酒店(FourSeasonsResortPalmBeach)就爲酒店經理人員實行了工作交換日製度，使他們能夠了解和體會不同工作職位的日常工作情況和員工平日遇到的各種問題。該度假酒店的經理戈斯塔恩(HarryGostayn)說：“這樣可以使他們進行換位思考。去年，我自己做的是洗衣房工作。”

戈斯塔恩說，員工流失現象本身減少了，但這項投資的最佳回報是員工的士氣提高了。他說：“幾個月之後，人們對此事還在津津樂道，因爲我們已經體驗了他們的工作，也就不會讓他們做無法做到的事情了。”

五、良好的入職培訓

員工上班的第一天，你留住骨幹人才的努力就已經開始了，而最具體的體現就是爲他們提供的入職培訓。

我們不妨研究一下聯邦快遞公司的經驗。在2000年，聯邦快遞公司招聘了35,000名員工，他們大多數是補充離職員工的工作空缺。這足以使該公司主管人事的副總裁想要了解一下爲什麼會這樣。經過專案小組的調查發現，員工流失問題實際上可以追溯到他們上班的第一天。目前所實行的入職培訓流程不光效果不佳，很多時候根本就沒有。

爲改變這一狀況，聯邦快遞公司推出一種“新員工培訓套件”，內容包括CEO來信、事項清單、經理人員可以簽字和進行個性化處理的歡迎信以及可根據具體情況進行修改的各分公司情況。該套件也爲經理人員準備的一種管理工具。套件還包括一盤長30分鐘的錄像帶，向新員工全面介紹公司的各種情況。錄像帶所傳達的中心思想是：這家公司值得你長期幹下去。

認識到正確爲員工提供入職培訓意義重大的公司絕不只聯邦快遞一家。在許多大公司中，一個頗具共性的最佳舉措就是建立一套出色的員工入職培訓計劃，而最新研究結果證明，這樣做是何等的英明。

康寧玻璃公司(CorningGlass)的一項研究發現，經過正面入職培訓的新員工三年後繼續留在公司工作的可能性比沒有受過類似培訓的員工高69%。

研究指出，“如果入職培訓計劃做得出色，新員工會覺得自己是團隊中一位受到重視的重要成員。同時會對公司願景有大致瞭解。並使新員工相信，他們都會受到耐心細緻的培訓。也爲新員工與同事、上級和管理層之間發展友好關係提供了機會。”

第一印象是永恆的。如果你能充分發揮入職培訓的作用，那麼當你的員工在不可避免地遇到挫折後仍能保持積極向上、忠誠不渝的精神時，當你同樣不可避免地遇到競爭對手的進攻，要把這些人從你的公司挖走時，你才能感受到入職培訓的意義有多麼重大。

六、爲非全日制員工提供福利

若貴公司依賴很多非全日制員工的話，考慮一個建議：如果爲非全日制員工提供全日制的福利，會招聘到並留住更優秀的人才，最終得到回報。其實，由於世界各地非全日制員工的數量在增加，因此爲他們提供一定的福利正成爲吸引和留住優秀員工而普遍運用的手段。

像聯合包裹和星巴克這樣的公司在這方面已經小有名氣，它們爲其非全日制員工提供了各種慷慨的福利。

隨着非全日制員工比例的增加，尤其是假如像預計的那樣，五十年代出生的人在跨入退休年齡前仍然以非全日制工作爲主的話，那麼向非全日制員工提供福利待遇就可能成爲吸引和留住高素質人才較爲普遍運用的手段。

馬薩諸塞大學(UniversityofMassachusetts)教授蒂利(ChrisTilly)認爲，爲非全日制員工提供福利待遇的公司已經成爲高素質人才青睞的去處，而這些人又反過來通過優質服務幫助這些公司成爲更有力的競爭者。他說：“這樣的公司現在很喫香，它們服務好，但要價也高。而要想提供優質服務，就得聘用長期合作的優秀人才。”

七、同事友誼

研究表明，員工若是和上班同事成爲好朋友，一般情況下對工作都比較滿意，而且效率會更高。根據蓋洛普有關工作滿意度的調查，在最重要的12個滿意條件中，有一項就是員工說“我同事中有我最好的朋友”。

在中國，這個因素更具有意義，因爲中國人的工作時間越來越長。根據NOPWorld的調查，中國員工每週的工作時間爲40.9小時，高於40.6小時的世界平均水平。所以不難理解，員工若是和同事建立了深厚的友誼，工作起來就會更加舒心愉快。

爲了營造這種友好協作的氣氛，經理人員需要開展各種活動，增進員工之間的友誼。有些公司還擅長鼓勵員工推薦自己的朋友來填補公司的職位空缺。

八、發展機遇

無論是馬斯洛還是明茨伯格，人事問題專家早已提出了提供發展機遇的重要意義。正像一位躋身高待遇公司的員工所說的，“假如我的工作沒有挑戰性，那麼公司爲我做的其他事情再好，對我來說也是無所謂。”

根據《中國青年報》所做的一項調查顯示，有63%的年輕人換工作是因爲他們認爲這樣做將有更多的發展機遇。接受調查的一位年輕專業人士說：“如果發現現在的工作沒前途，我會毫不猶豫選擇離開。”年輕人更關注所做的工作是否能夠使他們展示自己的才華，而不是薪水有多少。

SuccessLabs的總裁菲利普斯(BillPhillips)表示：“我們每年研究員工調查時都會發現，員工們關心的首要問題其實是發展的機遇，而不是能夠拿多少薪水，說白了就是能否學到喫遍天下的真才實學。”

九、員工歸屬感

許多公司都擅長擴大工作範圍，比如，賦予員工更多的職責等等，但是很少有公司在豐富工作內涵方面做得同樣出色，也就是更能使員工感到與公司的奮鬥目標息息相關。那些能夠提供這種歸屬感的公司更容易留住骨幹人才。

很多公司的員工經常和公司的目標或發展前景脫節，而埃克森美孚石油公司(ExxonMobil)使員工對自己在整個公司中所扮演的角色有了一個更清楚的認識。該公司爲那些操作工廠設備的流水線工人制定了一套培訓計劃，使他們可以看到公司的發展前景。

在中國一家生產手提包的工廠中，工廠經理的一個最大的創意就是把完成的手提包樣品掛在工作區域。這種看似很小的舉動卻使工人們有了一種更強烈的自豪感。

類似這樣的做法可以使員工積極開動腦筋，想到他們本職工作以外的事情，比如，如何解決問題以及如何以批判的眼光看待問題等等，這些都能使員工有一種主人翁的自豪感。

十、一個關心員工的好老闆

研究表明，員工喜歡某個工作，五至六成的原因是他們有一個好老闆。其實，人不是衝着公司工作的，是衝者人。而且老闆如果非常好，別人會死心塌地地跟着他幹。

好老闆會對自己的得力干將關懷備至，會時時注意哪些舉動將有助於員工的事業更上一層樓並指引他們遠離錯誤決策。好老闆讓員工參與決策，想員工所想，急員工所急。

這其實就是平易近人，兼聽廣議。很多情況下，員工真的只是想和你聊一聊。領導者可以通過問下屬這樣的問題來積極傾聽員工的心聲，“事情好在哪兒呢?”“我怎麼能幫到你?”等。

如果員工和上級有這樣的談話，他們就知道，作爲個人來講，老闆是體諒他們的，願意傾聽他們的意見，理解並感謝他們這樣做。而公司要想使員工滿意並留住人才，這些都是很重要的。

十一、領導技巧培訓

公司要想有出色的老闆，就必須把他們培養成這樣。你可以創建一家優秀的公司，但如果到頭來員工的老闆太差勁，他們很快會走人。SynovusServiceCorp的總裁詹姆斯(LeeLeeJames)說：“對大多數員工來說，老闆就是公司。”

在孟山都公司(Monsanto)，足足有半數高級經理人的獎金是根據他們管理員工的技巧而確定的。

爲了增加留住骨幹人才的機會，Synovus要求它的所有經理人都必須參加公司舉辦的“領導力之根本”(FoundationsforLeadership)研討會。他們還必須符合公司的“領導能力模型”(LeadershipExpectationsModel)，該模型要求經理人在以下四個方面都要取得優異成績：體現公司價值;與員工分享公司願景;幫助員工事業有成;以及管好公司各項業務。

研討會的一個重要內容是學習如何處理好矛盾衝突，因爲若不及時解決矛盾，一旦積壓，就足以使員工逃之夭夭。其他內容包括溝通技巧，主動傾聽技巧以及人際關係技巧等等。