相信做过对公授信业务的银行朋友都知道尽调和审查是贷款流程里的大难点。从银行的角度，尽调和审查不到位，可以直接影响审批质量，最终导致不良贷款。而我认识的银行高管朋友几乎都异口同声说尽职调查与贷款审查是银行的突出弱项，尽调不尽责和审查不到位比比皆是。在本文里，我跟大家讨论一下如何通过顶层设计提高尽调与审查的质量，如何更好地在贷款的前端把控好风险。

很多银行视贷款尽调为搜集跟贷款有关信息的过程，客户经理的责任是确保信息的完整性和真实性。我觉得这只是尽调的其中一部分，尽职调查的目的是回答下面三个问题：

1.贷款该不该做？

2.贷款能不能做？

3.贷款怎样做？

要回答第一个问题，我们需要从融资需求、政策、营销策略、回报等纬度来看。如果客户没有真正融资需求，贷款不符合外部或内部政策，不符合银行自身的目标市场与风险准入条件，或者不能带来足够的风险回报，这贷款就不该做。当然，在特殊情况下可以走例外审批流程。但如果第一个问题没有很合理的答案，贷款流程就不需要往下走了。

第二个问题是从银行风险的角度考虑。借款人有还款意愿吗？有足够的还款来源吗？预警信号存在吗？有什么风险因素可以影响还款能力？有足够信息回答这些问题吗？

如果第一、二个问题都有合理的答案，我们就可以考虑银行应该提供什么产品，多少额度，多长期限，多少利率和收费，什么抵押担保、贷款条件等。简单说一个该做而且风险可以接受的贷款，我们才考虑怎样设计授信方案来满足客户与银行的要求。

很多银行把回答第二和第三个问题的责任归到审查岗，原因是审查员可能比客户经理更加客观，更注重风险管理，希望通过审查员的把关平衡业务发展与风险管理。这个做法虽然在机构层面好像比较容易体现这两者的平衡，但在实操上却带来信息不一致、资源浪费、客户经理与审查员冲突、因冲突而导致的时间浪费和互相指责、各不负责等等问题。从客户经理的角度，反正我收集了很多客户信息和确保这些信息真实就可以了，银行能不能接受风险是审查员和审批官的事。业务指标压力驱使客户经理把大量客户往审查员那边塞，总之能成功通过多少算多少。审查员那边固然要处理大量审查要求，但审查时却发现不少是不该做或不能做，浪费了审查资源也导致了审查瓶颈。审查时间过长和通过率过低也导致了客户经理与审查员，甚至支行行长与审批官之间的冲突，前台和中台相互指责屡见不鲜。为了防止客户经理搜集的客户信息有扭曲，审查员往往要另外搜集信息进行交叉确认，但因为时间的耗费（很少银行能够一比一配置审查员），审查质量本身也很难得到保障。

从上面的情况我们能够看到问题出在业务发展与风险管理的责任分离。在一线做业务的如果不需要在获客的时候很重视风险，一线人员就没动力把不该做和不能做的贷款筛选出去，等于没发挥第一道防线的作用，跟中台的冲突也没办法避免。所以客户经理在获客时要同时回答上面三个问题，而且要在三个问题有合理答案后才能继续走贷款流程。

你肯定会说这是一个理想状态，客户经理一般不像审查员有能力分析与判断风险。如果真的有，那要审查员干嘛？而且客户经理有业务考核压力，哪有这么多时间详细分析和判断风险？

问题就出在这里！银行的客户经理跟很多行业的客户经理不同，营销出去的贷款是需要回收的，成功回收后才能说完成一笔贷款。营销只是开端，而且是最危险的一端。要一个没足够能力判断风险的人把控最危险的一端，就等于由一个非技术工人自由控制核电站的开关，这个合理吗？

因为客户经理的能力问题和风险管理前移，现在越来越多银行采取尽调与审查平行作业，目的是希望在尽调审查过程中如果发现问题，客户经理与审查员就可以马上解决问题或达成不做贷款的共识。但这安排还是避免不了前中台间的矛盾，而且要差不多一配一的审查员队伍才能做到平行作业，资源的耗费不是很多银行可以承担。

要从根源解决这些矛盾，业务发生与风险管理的责任需要完全重合，而且要有一个有效的监控机制确保这两个责任的重合。目前很多银行依靠不良贷款问责流程来希望达到这个重合。在【考核问责篇】一文中我提到在不良问责制度下，贷款不出问题就默认尽调和其他流程没问题，但这个默认本身就没有逻辑性。一个客户经理为了达标可以在短时间内乱做很多新的贷款，但因为业务发生与不良形成往往有时间差，头几个月甚至一年都可能没有不良，但这不等于他尽了责任。等到不良出现了才发现当初尽调没做好就为时已晚了。

要监控尽调质量，银行应该充分利用三道防线。第一道，客户经理的上级应该在尽调报告上把关。如果业务部门负责人或支行行长在批阅尽调报告时发现质量有问题，应该要求客户经理修改。第二道，风险条线的审查员和审批官。如果尽调报告没达要求，审查员或审批官应该要求客户经理修改或否决贷款。第三道，常规内审稽核（不是不良问责）范围应涵盖尽调报告质量，如果发现抽样调查样本中有超过一定比例的尽调报告不达标，要同时打业务负责人和风险负责人的板子。

要强化第一道防线，尽调报告质量应纳入客户经理与其上级的考核指标里。被否决的贷款比例也应该作为客户经理与业务部门负责人的考核扣分项，因为每一笔被否决的贷款都是银行资源的浪费，也证明了尽调报告质量不达标。当然，客户经理、分支行业务部门人员和领导、分支行行长、总行业务部门管理人员以及分管业务的副行长都应该有足够的风险分析与管理培训，范围与要求不应该少于风控人员，这样才能确保一线人员在源头上有能力把控风险。同理，内审稽核人员也应该有足够的风险分析与管理经验，有能力通过分析尽调报告样本识别质量问题。要培养有这些技能的一线团队需要培训资源和时间，这方面我会在另一篇文章跟大家分享。但如果客户经理真的具备这些技能，是否等于审查员可以回家打游戏了？

二十几年前我在汇丰做客户经理时，我一个人包办了尽调审查和撰写整份授信报告的工作，报告完成后直接给审批官审批。没有审查员也没有冲突。当然，如果审批官对我的报告不满意，结果只有两个：修改报告或申请被否决。无论哪一个，在审批官眼中我的能力会被大打折扣，再上新的授信申请就会更难。所以我会先确保贷款能符合银行的所有要求，风险得到充分分析和缓释，授信方案要设计合理。

花旗银行在2010年进行改革，把原属于风险条线的信贷分析员（相当于贷款审查员）划拨到业务部门，职能也从以前的贷款分析变成协助客户经理撰写授信报告。因为这个改变，营销与风险分析的责任更加能同时在第一道防线上体现，风险管理的前移就更能体现。

想象一下，如果客户经理能在获客时就判断出贷款风险过高，那就不应该再浪费时间继续信贷流程，时间和资源应该放在更好的客户上。这样不单只可以提高贷款质量，还可以提高贷款审批通过率，减少资源浪费，也降低业务和风险条线间的冲突。