相信做過對公授信業務的銀行朋友都知道盡調和審查是貸款流程裏的大難點。從銀行的角度，盡調和審查不到位，可以直接影響審批質量，最終導致不良貸款。而我認識的銀行高管朋友幾乎都異口同聲說盡職調查與貸款審查是銀行的突出弱項，盡調不盡責和審查不到位比比皆是。在本文裏，我跟大家討論一下如何通過頂層設計提高盡調與審查的質量，如何更好地在貸款的前端把控好風險。

很多銀行視貸款盡調爲蒐集跟貸款有關信息的過程，客戶經理的責任是確保信息的完整性和真實性。我覺得這只是盡調的其中一部分，盡職調查的目的是回答下面三個問題：

1.貸款該不該做？

2.貸款能不能做？

3.貸款怎樣做？

要回答第一個問題，我們需要從融資需求、政策、營銷策略、回報等緯度來看。如果客戶沒有真正融資需求，貸款不符合外部或內部政策，不符合銀行自身的目標市場與風險准入條件，或者不能帶來足夠的風險回報，這貸款就不該做。當然，在特殊情況下可以走例外審批流程。但如果第一個問題沒有很合理的答案，貸款流程就不需要往下走了。

第二個問題是從銀行風險的角度考慮。借款人有還款意願嗎？有足夠的還款來源嗎？預警信號存在嗎？有什麼風險因素可以影響還款能力？有足夠信息回答這些問題嗎？

如果第一、二個問題都有合理的答案，我們就可以考慮銀行應該提供什麼產品，多少額度，多長期限，多少利率和收費，什麼抵押擔保、貸款條件等。簡單說一個該做而且風險可以接受的貸款，我們才考慮怎樣設計授信方案來滿足客戶與銀行的要求。

很多銀行把回答第二和第三個問題的責任歸到審查崗，原因是審查員可能比客戶經理更加客觀，更注重風險管理，希望通過審查員的把關平衡業務發展與風險管理。這個做法雖然在機構層面好像比較容易體現這兩者的平衡，但在實操上卻帶來信息不一致、資源浪費、客戶經理與審查員衝突、因衝突而導致的時間浪費和互相指責、各不負責等等問題。從客戶經理的角度，反正我收集了很多客戶信息和確保這些信息真實就可以了，銀行能不能接受風險是審查員和審批官的事。業務指標壓力驅使客戶經理把大量客戶往審查員那邊塞，總之能成功通過多少算多少。審查員那邊固然要處理大量審查要求，但審查時卻發現不少是不該做或不能做，浪費了審查資源也導致了審查瓶頸。審查時間過長和通過率過低也導致了客戶經理與審查員，甚至支行行長與審批官之間的衝突，前臺和中臺相互指責屢見不鮮。爲了防止客戶經理蒐集的客戶信息有扭曲，審查員往往要另外蒐集信息進行交叉確認，但因爲時間的耗費（很少銀行能夠一比一配置審查員），審查質量本身也很難得到保障。

從上面的情況我們能夠看到問題出在業務發展與風險管理的責任分離。在一線做業務的如果不需要在獲客的時候很重視風險，一線人員就沒動力把不該做和不能做的貸款篩選出去，等於沒發揮第一道防線的作用，跟中臺的衝突也沒辦法避免。所以客戶經理在獲客時要同時回答上面三個問題，而且要在三個問題有合理答案後才能繼續走貸款流程。

你肯定會說這是一個理想狀態，客戶經理一般不像審查員有能力分析與判斷風險。如果真的有，那要審查員幹嘛？而且客戶經理有業務考覈壓力，哪有這麼多時間詳細分析和判斷風險？

問題就出在這裏！銀行的客戶經理跟很多行業的客戶經理不同，營銷出去的貸款是需要回收的，成功回收後才能說完成一筆貸款。營銷只是開端，而且是最危險的一端。要一個沒足夠能力判斷風險的人把控最危險的一端，就等於由一個非技術工人自由控制核電站的開關，這個合理嗎？

因爲客戶經理的能力問題和風險管理前移，現在越來越多銀行採取盡調與審查平行作業，目的是希望在盡調審查過程中如果發現問題，客戶經理與審查員就可以馬上解決問題或達成不做貸款的共識。但這安排還是避免不了前中臺間的矛盾，而且要差不多一配一的審查員隊伍才能做到平行作業，資源的耗費不是很多銀行可以承擔。

要從根源解決這些矛盾，業務發生與風險管理的責任需要完全重合，而且要有一個有效的監控機制確保這兩個責任的重合。目前很多銀行依靠不良貸款問責流程來希望達到這個重合。在【考覈問責篇】一文中我提到在不良問責制度下，貸款不出問題就默認盡調和其他流程沒問題，但這個默認本身就沒有邏輯性。一個客戶經理爲了達標可以在短時間內亂做很多新的貸款，但因爲業務發生與不良形成往往有時間差，頭幾個月甚至一年都可能沒有不良，但這不等於他盡了責任。等到不良出現了才發現當初盡調沒做好就爲時已晚了。

要監控盡調質量，銀行應該充分利用三道防線。第一道，客戶經理的上級應該在盡調報告上把關。如果業務部門負責人或支行行長在批閱盡調報告時發現質量有問題，應該要求客戶經理修改。第二道，風險條線的審查員和審批官。如果盡調報告沒達要求，審查員或審批官應該要求客戶經理修改或否決貸款。第三道，常規內審稽覈（不是不良問責）範圍應涵蓋盡調報告質量，如果發現抽樣調查樣本中有超過一定比例的盡調報告不達標，要同時打業務負責人和風險負責人的板子。

要強化第一道防線，盡調報告質量應納入客戶經理與其上級的考覈指標裏。被否決的貸款比例也應該作爲客戶經理與業務部門負責人的考覈扣分項，因爲每一筆被否決的貸款都是銀行資源的浪費，也證明了盡調報告質量不達標。當然，客戶經理、分支行業務部門人員和領導、分支行行長、總行業務部門管理人員以及分管業務的副行長都應該有足夠的風險分析與管理培訓，範圍與要求不應該少於風控人員，這樣才能確保一線人員在源頭上有能力把控風險。同理，內審稽覈人員也應該有足夠的風險分析與管理經驗，有能力通過分析盡調報告樣本識別質量問題。要培養有這些技能的一線團隊需要培訓資源和時間，這方面我會在另一篇文章跟大家分享。但如果客戶經理真的具備這些技能，是否等於審查員可以回家打遊戲了？

二十幾年前我在滙豐做客戶經理時，我一個人包辦了盡調審查和撰寫整份授信報告的工作，報告完成後直接給審批官審批。沒有審查員也沒有衝突。當然，如果審批官對我的報告不滿意，結果只有兩個：修改報告或申請被否決。無論哪一個，在審批官眼中我的能力會被大打折扣，再上新的授信申請就會更難。所以我會先確保貸款能符合銀行的所有要求，風險得到充分分析和緩釋，授信方案要設計合理。

花旗銀行在2010年進行改革，把原屬於風險條線的信貸分析員（相當於貸款審查員）劃撥到業務部門，職能也從以前的貸款分析變成協助客戶經理撰寫授信報告。因爲這個改變，營銷與風險分析的責任更加能同時在第一道防線上體現，風險管理的前移就更能體現。

想象一下，如果客戶經理能在獲客時就判斷出貸款風險過高，那就不應該再浪費時間繼續信貸流程，時間和資源應該放在更好的客戶上。這樣不單隻可以提高貸款質量，還可以提高貸款審批通過率，減少資源浪費，也降低業務和風險條線間的衝突。