"\u003Cimg src=\"http:\u002F\u002Fp1.pstatp.com\u002Flarge\u002Fpgc-image\u002FRLhzZlu3q4RV9u\" img_width=\"640\" img_height=\"134\" alt=\"企業高速成長，從接納失敗開始\" inline=\"0\"\u003E\u003Cimg src=\"http:\u002F\u002Fp3.pstatp.com\u002Flarge\u002Fpgc-image\u002FRX6qb9pbnqX6e\" img_width=\"1080\" img_height=\"508\" alt=\"企業高速成長，從接納失敗開始\" inline=\"0\"\u003E\u003Cp\u003E\u003Cstrong\u003E商評編者按\u003C\u002Fstrong\u003E\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E失敗是不可避免的，關鍵問題是：怎樣才能使失敗這件事在我們的公司文化中得到接納？對此，本文提出了一個解決方案，它由三個部分構成。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E如今，“失敗”是一個熱門話題，一些商學院甚至開設了這方面的課程。人們普遍認爲，組織要創新，勢必要進行多方探索，其中大多數嘗試都會被捨棄，因此失敗是不可避免的。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E這種情況可見於多種類型的創新，從價值主張的漸進式創新到顛覆性創新，再從商業模式本身的適度創新到激進創新，概莫能外。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E與此相關的著述亦是汗牛充棟，諸如倡導“快速失敗、向前失敗”（fail fast, fail forward）的理念，它們都對領導力、變革和創新等領域的研究做出了重要貢獻。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E然而，當我們與企業高管互動時，談到關於失敗的話題，一個繞不過去的問題就是：\u003Cstrong\u003E怎樣才能使失敗這件事在我們的公司文化中得到接納？\u003C\u002Fstrong\u003E對此，我們提出了一個解決方案，它由三個部分構成。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E\u003Cstrong\u003E第一部分：\u003C\u002Fstrong\u003E\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E\u003Cstrong\u003E領導者需要提出的基本問題\u003C\u002Fstrong\u003E\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E這些基本問題建立在一個前提之上，就是認定能夠推進組織目標或戰略（如客戶至上、成本領先、技術精通）的“合理失敗”通常是有益的。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E\u003Cstrong\u003E合理失敗是學習的源泉，而無助於推進組織目標的失敗則是對組織時間和精力的浪費\u003C\u002Fstrong\u003E。言下之意，公司已經制定了高度相關、鼓舞人心又有指導意義的願景，以及明確的戰略重點，並已獲得組織上下的廣泛理解。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E需要注意的是，這種情況並不像通常人們認爲的那麼普遍。但只要符合這一先決條件，領導者便可提出第一個問題：\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E\u003Cstrong\u003E1. 這項努力雖有失敗的可能，但它能否帶來有助於實現目標的學習機會？\u003C\u002Fstrong\u003E\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E如果答案是肯定的，領導者需要繼續提出第二個問題：\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E\u003Cstrong\u003E2. 由誰來承擔失敗的後果？\u003C\u002Fstrong\u003E\u003Cstrong\u003E這種安排是可接受的嗎？\u003C\u002Fstrong\u003E\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E例如，失敗的後果是由組織承擔（可接受）還是由客戶承擔（通常不可接受）？有時候，領導者或許可以做出安排，比如由某位員工承擔失敗後果。但一般情況下，領導者要保護員工免受責難。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E如果相關安排可以接受，領導者接下來要問第三個問題：\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E\u003Cstrong\u003E3. 這一失敗的得失取捨是可接受的嗎？\u003C\u002Fstrong\u003E\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E我們在前文中故意使用了“合理失敗”的提法。嚴重損害公司聲譽的失敗，比如2015年大衆汽車公司（Volkswagen）在美尾氣排放測試作弊事件，以及耗盡公司全部現金和信貸儲備的失敗，比如蘇格蘭皇家銀行（Royal Bank of Scotland）2008年鉅虧，均屬不合理失敗。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E\u003Cstrong\u003E領導者需要幫助員工進行成本\u002F收益分析\u003C\u002Fstrong\u003E，\u003Cstrong\u003E以確定\u003C\u002Fstrong\u003E所面臨的失敗是否得大於失，即\u003Cstrong\u003E從失敗中學習的收益是否大於因失敗付出的代價\u003C\u002Fstrong\u003E。這種分析應在冒險過程的早期進行，並且在能夠獲得新信息時重複進行。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E通過詢問上述三個問題，領導者可以確定：即使遭遇失敗，這次失敗也是（1）\u003Cstrong\u003E事關公司戰略的學習源泉\u003C\u002Fstrong\u003E，（2）\u003Cstrong\u003E在風險與回報方面堪稱合理\u003C\u002Fstrong\u003E，以及（3）\u003Cstrong\u003E良好的投資\u003C\u002Fstrong\u003E。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cimg src=\"http:\u002F\u002Fp1.pstatp.com\u002Flarge\u002Fpgc-image\u002FRWXY6tP9P1UCBl\" img_width=\"750\" img_height=\"500\" alt=\"企業高速成長，從接納失敗開始\" inline=\"0\"\u003E\u003Cp\u003E\u003Cstrong\u003E第二部分：\u003C\u002Fstrong\u003E\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E\u003Cstrong\u003E邁向機遇、不確定性和風險之境\u003C\u002Fstrong\u003E\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E創新型組織的優秀領導者，就好比動作片英雄印第安納·瓊斯（Indiana Jones），勇敢邁向機遇、不確定性和風險之境。比如，谷歌（Google）和優步（Uber）等一批在汽車製造領域全無經驗的公司，目前正大膽投資於自動駕駛技術。我們要問的是：\u003Cstrong\u003E這些領導者怎樣讓他們的員工也義無反顧地跟隨他們走這條路？\u003C\u002Fstrong\u003E\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E要鼓勵全體員工跟隨他們，領導者可做的事很多，然而我們認爲，最重要的是開啓\u003Cstrong\u003E“學習型領導模式”\u003C\u002Fstrong\u003E。在該模式下，領導者承認自己不掌握正確答案，需要團隊發揮集體智慧去尋求答案。領導者還要擴充團隊，以拓展集體智慧。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E要做到這一點，就\u003Cstrong\u003E需要\u003C\u002Fstrong\u003E\u003Cstrong\u003E包容和傾聽\u003C\u002Fstrong\u003E——這也體現了情商\u002F社交智慧的超強力量。此外，優秀的領導者在團隊設計時應\u003Cstrong\u003E追求異質性而非同質性\u003C\u002Fstrong\u003E\u003Cstrong\u003E，以確保視角繽紛多樣\u003C\u002Fstrong\u003E，防止傳統觀念佔據主導地位。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E由這種領導方式得到的一個推論是，\u003Cstrong\u003E優秀的領導者應當高度謙卑，永遠不被自身等級地位帶來的威望所迷惑\u003C\u002Fstrong\u003E。另一個推論是，\u003Cstrong\u003E領導者需要具備良好的彈性\u003C\u002Fstrong\u003E，因爲集體智慧需要領導者有耐心和決心，並能將表達不同觀點時不可避免會引發的衝突視爲積極的結果。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E\u003Cstrong\u003E第三部分：\u003C\u002Fstrong\u003E\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E\u003Cstrong\u003E三大關鍵特徵\u003C\u002Fstrong\u003E\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E據我們觀察，以下三大特徵與領導者（1）提出基本問題的能力以及（2）推動組織邁向機遇、不確定性和風險之境的能力有關。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E1\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E處理模糊狀況和不確定性的能力\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E領導者需對自己正在推動組織實現的目標感到舒服自在。與大多數人相比，\u003Cstrong\u003E成功的創新組織領導者通常更能安於較高水平的模糊度和不確定性\u003C\u002Fstrong\u003E。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E本文作者之一埃爾韋·誇科曾經成功地改造米其林公司（Michelin）的轎車輪胎部門，使之由原來的技術驅動型組織轉變爲技術和客戶忠誠度雙驅動的組織，他曾不止一次說過：\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E“\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E我知道在客戶忠誠度領域存在待解鎖的價值，雖然尚不清楚如何解鎖，也不知其中究竟蘊藏着多少價值，但我知道這種價值的確存在。”\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E2\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E積極態度\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E雖然其他一些學者已經闡述了積極態度如何推動變革，但我們還看到，積極態度在推動他人抓住機遇、勇於面對不確定性和風險的過程中所發揮的作用。要想激勵員工，使他們樂於生活在將失敗視爲學習過程的環境中，積極態度是至關重要的。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cblockquote\u003E\u003Cp\u003E\u003Cstrong\u003E積極態度背後有兩種最佳實踐或行爲方式\u003C\u002Fstrong\u003E：\u003C\u002Fp\u003E\u003Cbr\u003E\u003Cp\u003E首先，\u003Cstrong\u003E不要過早研究失敗的原因\u003C\u002Fstrong\u003E。在遭遇失敗之初，相關人員可能有受傷的感覺，所以不妨等他們有所恢復，再從失敗中學習（以確保不再重蹈覆轍）。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cbr\u003E\u003Cp\u003E其次，\u003Cstrong\u003E任何時候都別輕易說“不”\u003C\u002Fstrong\u003E。一般情況下，說“不”總是相對容易些，因爲這通常意味着打安全牌。然而領導者需要了解，這樣做可能對員工積極性乃至行爲造成長期負面影響，因此每當你說“不”的時候，總要保持一份警醒。\u003C\u002Fp\u003E\u003C\u002Fblockquote\u003E\u003Cp\u003E我們在現實中可以觀察到，當領導者鼓勵他人邁向機遇、不確定性和風險之境時，積極態度是他們經常強調的。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E宜家公司（Ikea）已故創始人英格瓦·坎普拉德（Ingvar Kamprad）就是如此（他在1940年代曾與瑞典極右派關係密切，後來公開承認這是自己一生最大的錯誤）。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E託比昂·盧夫（Torbjorn Loof）花費數天時間爲宜家一年一度的新產品預演會準備演講。那是\u003Ci class=\"chrome-extension-mutihighlight chrome-extension-mutihighlight-style-2\"\u003E199\u003C\u002Fi\u003E0年代，他們這些產品經理每年都要向公司傳奇創始人英格瓦·坎普拉德彙報各種平板傢俱和家居用品的最新創意。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E但是，預計開一整天的會議才進行了兩分鐘，坎普拉德便高聲發話了。“很抱歉打斷你，但我想要徹底改變議程。”他對盧夫和在場的其他人說，“我只想討論一下你們犯下的所有錯誤，因爲你們只有在錯誤中才能學會⋯⋯”盧夫評論道：“他（指坎普拉德）想知道全公司誰犯的錯誤最大，有時候犯錯最大者還會獲得獎品。”\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E——原載於《金融時報》（Financial Times）\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E歷史上衆多偉大的領導者都敦促其追隨者接納困境（在社會領域等同於失敗），以積極樂觀的態度展望未來。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E比如，丘吉爾（Churchill）在第二次世界大戰至暗時刻的演講，約翰·肯尼迪（John F Kennedy）在冷戰期間的演講，小馬丁·路德·金（Martin Luther King Jr.）在美國民權運動中的演講，羅納德·里根（Ronald Reagan）在美國經濟滯脹時期以及後來美蘇軍備競賽期間再陷經濟困境時的幾次演講，都是極好的例子。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E我們認爲，對於任何類型的領導者而言，要想帶領組織度過困厄，積極態度都必不可少。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cimg src=\"http:\u002F\u002Fp3.pstatp.com\u002Flarge\u002Fpgc-image\u002FRX6qbA314keM2s\" img_width=\"500\" img_height=\"357\" alt=\"企業高速成長，從接納失敗開始\" inline=\"0\"\u003E\u003Cp\u003E3\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E自我覺知，包括學習敏捷性\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E\u003Cstrong\u003E學習敏捷性\u003C\u002Fstrong\u003E可以定義爲“\u003Cstrong\u003E一種實用的智慧，讓個人能夠實時學習，並將所學應用到其他情境\u003C\u002Fstrong\u003E”。領導者必須有勇氣承認失敗，並從失敗中吸取教訓——\u003Cstrong\u003E從壞事中找到積極因素\u003C\u002Fstrong\u003E。失敗在所難免，重要的是領導者要敞開心胸接納它，願意糾正錯誤，並從中學習。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E創新組織的領導者善於從失敗和成功中汲取經驗教訓，供手下員工學習，激勵他們向前。本文作者之一蘭德爾·懷特在爲《打破玻璃天花板》（Breaking the Glass Ceiling）和《經驗的啓示》（The Lessons of Experience）這兩本書而做的研究中，曾一次又一次地觀察到這些特徵的存在。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E\u003Cstrong\u003E學習型文化\u003C\u002Fstrong\u003E\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E能夠包容合理失敗的文化亦可稱作“學習型文化”。學習型文化是什麼樣的？我們觀察到，它包含五個關鍵要素：\u003C\u002Fp\u003E\u003Col\u003E\u003Cli\u003E\u003Cp\u003E\u003Cstrong\u003E開放式溝通\u003C\u002Fstrong\u003E\u003C\u002Fp\u003E\u003C\u002Fli\u003E\u003Cli\u003E\u003Cp\u003E\u003Cstrong\u003E真誠的信任\u003C\u002Fstrong\u003E\u003C\u002Fp\u003E\u003C\u002Fli\u003E\u003Cli\u003E\u003Cp\u003E\u003Cstrong\u003E關懷個人\u003C\u002Fstrong\u003E\u003C\u002Fp\u003E\u003C\u002Fli\u003E\u003Cli\u003E\u003Cp\u003E\u003Cstrong\u003E集體責任感（“我們同舟共濟”）\u003C\u002Fstrong\u003E\u003C\u002Fp\u003E\u003C\u002Fli\u003E\u003Cli\u003E\u003Cp\u003E\u003Cstrong\u003E參與宏大事業的自豪感\u003C\u002Fstrong\u003E\u003C\u002Fp\u003E\u003C\u002Fli\u003E\u003C\u002Fol\u003E\u003Cp\u003E學習型文化的運行機理是：\u003Cstrong\u003E你們若不害怕失敗，就能坦然談論失敗\u003C\u002Fstrong\u003E。大家彼此敞開心扉，相互間就能建立信任。我知道你關心我這個人，而不只是把我當成一枚能夠帶來產出的機器齒輪。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E這意味着，與你並肩作戰是安全的——不會被你橫加指責。因爲我們看到，我們正在共同構築一個靠單打獨鬥無法完成的宏大目標，所以我們會\u003Cstrong\u003E專注於爲實現目標通力合作，而不是相互競爭\u003C\u002Fstrong\u003E。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E無論是成績優異的運動隊（如新英格蘭愛國者橄欖球隊、英國自行車隊、新西蘭國家橄欖球隊“全黑隊”），1960年代“太空競賽”時期美國國家航空航天局（NASA）的科學家團隊，還是硅谷創新組織的管理團隊，上述特徵都是必不可少的。美國軍方多年前就發現了這一點，並將其描述爲\u003Cstrong\u003E“組織效能”\u003C\u002Fstrong\u003E。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E創新組織領導者肩負的任務必須包括幫助下屬學習，使之有能力承擔合理的風險。他們必須幫助下屬投身於實驗。創新需要實驗，在取得成功之前往往要遭遇多次失敗。當失敗發生時，你要選擇是從中學習還是採取駝鳥政策，掩蓋事實或歸咎他人。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E如果你能夠從失敗中汲取教訓，就能避免重蹈覆轍，亦能幫助別人繞開這個雷區，你自己未來也不會害怕繼續嘗試。\u003Cstrong\u003E真正有害的失敗不是錯誤、嘗試或失誤本身，而是犯錯者及其組織不能從中學習\u003C\u002Fstrong\u003E。這裏就需要領導者發揮至關重要的的\u003Cstrong\u003E榜樣力量\u003C\u002Fstrong\u003E了。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E\u003Cstrong\u003E作者簡介：\u003C\u002Fstrong\u003E\u003Cstrong\u003E羅傑·哈洛韋爾\u003C\u002Fstrong\u003E（Roger Hallowell）、\u003Cstrong\u003E埃爾韋·誇科\u003C\u002Fstrong\u003E（Hervé Coyco）和\u003Cstrong\u003E蘭德爾·懷特\u003C\u002Fstrong\u003E（Randall White），均爲巴黎高等商學院（HEC Paris）兼職教授。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E\u003Cstrong\u003E瑪麗·洛根\u003C\u002Fstrong\u003E（Mary Logan），曾擔任由紐約大學斯特恩商學院、倫敦政治經濟學院和巴黎高等商學院聯合打造的“TRIUM 全球EMBA項目”副主任。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E本文原載於Dialogue，經LID出版公司授權刊登。如需閱讀更多相關文章，請登錄\u003Ci class=\"chrome-extension-mutihighlight chrome-extension-mutihighlight-style-1\"\u003Ewww\u003C\u002Fi\u003E.dialoguereview\u003Ci class=\"chrome-extension-mutihighlight chrome-extension-mutihighlight-style-5\"\u003E.com\u003C\u002Fi\u003E。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E原文\u003Cstrong\u003E《何爲合理失敗》\u003C\u002Fstrong\u003E\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E刊登在《商業評論》2019年7月號\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E- End -\u003C\u002Fp\u003E"'.slice(6, -6), groupId: '6717070895447278084