一般人是這麼做的：

公司團隊裏的人，每個人分配一定拉人指標，每個人負責必須拉夠指標數量的人，拉進種子用戶羣。

身邊朋友只要關係好一點的，可能都邀請了。想着不管怎麼樣，先拉進來讓羣看起來人氣旺一點，以後不合適可以再換人。

於是，很快幾百人就被拉進了羣裏，羣主發了一個產品鏈接，丟了個紅包，讓大家下載體驗、談談看法。大部分人領了紅包，只有一小部分人下載了產品，這些人提了一些意見。

由於都是朋友，礙於面子被拉進來，大部分人並不是都有這方面需求等待被解決的用戶。所以，基本上沒什麼動力去下載/使用/購買產品，純粹是爲了幫你充人頭，進羣的第一個動作也都是馬上就把羣先屏蔽了，偶爾有時間再來看看。

羣裏的人呢看了一段時間，發現羣裏的內容和自己沒什麼關係，爲了避免過多信息干擾，就選擇退出了。

還留在羣裏沒退的那羣人，要麼就是那種羣消息非常多，多到完全不看羣消息的人，要麼就是留着羣以後想等着用，等哪一天需要的時候，可以在羣裏發下自己的廣告。

由於這個羣裏並沒有多少有價值的產出，運營者也很苦惱，每次讓大家提意見，發現有反饋的人越來越少。反而是時不時會有人冒出來發廣告，因爲不少是熟人朋友，有些還補發了紅包，把人請出羣也抹不開面子。

有人看到別人也可以發廣告，於是自己也開始大膽地發廣告。就這樣，關於產品的討論，就被徹底淹沒在一羣雜七雜八的消息中。

團隊運營了一段時間後發現，這個羣不僅不活躍，活躍的時候還基本都是廣告或者八卦熱點，用戶能給產品提意見的並不多。

於是就很犯難：怎麼種子用戶的管理，咋就這麼難呢？

於是他們覺得可能是「這屆種子用戶不行」，又找來一批新的種子用戶，不過歷史總是驚人相似，悲劇又在重複上演，最後又變成一個發廣告的死羣。

看起來很正確的種子用戶運營方法，爲什麼就運營不起來呢？到底在什麼環節出了問題？

我認爲出現上面困局的主要原因在於，大部分運營者，犯了2個重大的錯誤：

理解錯了什麼是種子用戶，錯把第一批用戶、初期用戶當成了種子用戶；把種子期的運營放在的數量上，而不是種子用戶的運營質量上。

那到底什麼樣的是種子用戶呢？

我覺得種子用戶需要滿足3個條件：

是這個產品的目標用戶，痛點甚至比一般用戶更強烈；敢於嚐鮮，知道產品不完善也願意使用；願意爲產品提供反饋和建議。

種子用戶的特徵

爲什麼具備以上的3個條件，才能叫種子用戶呢？這就和產品的第一階段種子期息息相關了。

產品生命週期

有人會說，第一階段的運營目標，難道不是拉來第一批用戶，開始建立和競爭對手的壁壘嗎？

錯了！就是這種典型的理解錯誤，導致了文章開篇所提到出現的問題。

第一階段的運營目標，不在於拉了多少用戶數，最關鍵的目標在於：驗證產品模式！

注意看，上面所說的目標中，沒有提到數量，而要實現驗證產品模式的目標，這其中最重要的其實是用戶質量，而不是用戶數量。

相反的，如果可以驗證產品模式的情況下，越少用戶其實越好。

是的，你沒有看錯，和產品初期很多老闆就開始制定的用戶數目標不同，這個階段能夠實現用戶驗證的話，用戶數其實越少越好，爲什麼呢?

因爲同樣實現驗證目的，用戶數少意味着成本更低，要做重大修改調整也更容易，用戶過多反而是有害的。

但爲什麼這種情況下，大多數人還是希望這個階段用戶數越多越好呢？

因爲他們認爲在驗證項目成功的過程中，多積累點用戶更好啊，一旦驗證成功，有更多的用戶基礎也更容易下一步發力。

但是！他們卻忽略了一個事實：

項目成功概率

99%的產品都會失敗，失敗的大部分原因就在於，產品本身並沒有很好地滿足用戶需求，換句話說，就是產品模式不行。

創業的產品idea大多來自於創始人，他們常常會根據自己的經歷和觀察，在某個時間點靈光一閃，想到了一個自認爲絕妙的idea。

感覺這個想法沒幾個人能夠想到，想到這個產品一定會有很多人使用，?未來非常有前景，於是就開始創業了。

然而創始人的idea肯定自己會覺得很棒，不然也不會出來創業，然而事實證明，真的只有非常少的項目是真正靠譜的，最終能夠被用戶認可、發展繁榮。

包括在國內公認最擅長做產品的騰訊，每天都有新項目誕生，但也是大多數項目會在2年內停止投入。

所以，互聯網創業初期的一個重要任務，就是努力讓自己成爲那1%，能夠通過產品模式驗證的成功企業。

那批最終活下來的1%項目，產品方向也有很多和最開始設想的方向完全不同。

怎樣提高自己產品的成功概率？

這裏用到的一個，最成功的方法論，就是「精益創業」，用最小可行化產品，小步快跑，快速迭代。

也就意味着，在創業期間，及時獲取來自種子用戶的反饋，儘可能縮短每個版本迭代的時間，快速完善產品，打磨出一個能夠基本滿足用戶需求的產品。

快速迭代

所以，可以看出來，種子期最重要的就是快速迭代產品，達到產品留存率目標，爲下一步爆發做好準備；如果留存率不夠好，就根據用戶反饋和產品判斷，迅速調整迭代，做出滿足用戶需求的產品；長期一直留存活躍都很低的話，很可能就是產品本身存在問題了，很選擇了一個錯誤的產品方向，及時放棄是個明智的選擇。

如果及時發現產品方向問題，還有時間、資金進行調整方向，投入新方向的嘗試中。

所以在這個驗證產品模式的過程中，有一個很重要的角色，就是種子用戶。

這時候你應該，能夠很清楚地理解到，爲什麼種子用戶需要具備這三個條件：

是這個產品的目標用戶，痛點甚至比一般用戶更強烈；敢於嚐鮮，知道產品不完善也願意使用；願意爲產品提供反饋和建議。

這樣的用戶才能夠爲產品提供快速迭代所需要的建議，這個階段數量真的不是太重要。

如果爲了用戶數量增長，而讓精準用戶變少，反而是個得不償失的選擇。

種子用戶真的需要精準嗎？

是不是真的種子用戶就需要那麼精準呢？

１、精準的種子用戶有利於做出準確的決策

不同的用戶羣體，對同類產品的需求側重是不同的，這種不同需求之間的衝突，是很難平衡調和的。

不同用戶需求點完全不同

比如，同樣是一款社交產品，商務人士看重安全、隱私，文藝青年注重氣質、氛圍；95後看重新潮；中老年看重操作簡單、可看家人照片；企業用戶看重工作協同；約炮用戶一定要有查看附近的人等這些不同的用戶羣需求，很難在最開始的時候同時滿足好，尤其對於一個創業公司來說。

而且這些不同類型的人都在一個羣裏的話，他們提的需求也彼此說服不了對方，爭吵和分裂不可避免。

如果產品經理功力不深的話，很容易被用戶帶到溝裏去。

例：MIUI的種子用戶

MIUI在推出後不久，通過快速迭代很快打磨出口碑很好的產品，同時獲得了大量的用戶，MIUI早期種子用戶是怎樣選擇的呢？

MIUI的種子用戶是那些喜歡刷機的安卓發燒友，這個選擇非常巧妙，符合前面提到種子用戶的3個特徵： 選擇的是安卓發燒友，不是蘋果死粉，不是諾基亞用戶，不是一般的安卓用戶，而是那種恨不得每天都可以刷機的發燒友，他們對於手機上的功能迭代會很迫切，不斷地給產品提各種建議，然後大家一起投票來決定，下一個版本要做什麼功能，看到被提的建議能夠被採納，成就感很好，會自發介紹給身邊的朋友，並告訴他們，哪個優化是他提出來改進的。

在這些種子用戶的幫助下，MIUI更新迭代出了很多非常優秀的功能，可以說當時市面上最好用的安卓系統了，所以迅速積累了大量的用戶，爲下一步小米手機開發上市打下了良好的基礎。

這些MIUI的種子用戶是哪裏來呢？是當時團隊去機鋒、安智論壇去發帖一個拉來的，第一批內測用戶也只選了100個，然後再一步步拓展開來的。

當時他們也沒有一開始就要做到多大的種子用戶規模，而是逐步擴張開來，第一批種子用戶也只是限量選了100個。

但是如果種子用戶換成是另外一批小白用戶可能就帶偏了，他們會說“啊！怎麼又閃退了？居然還需要刷機才能裝系統？”他們提出的建議可能是就是一些非常稀疏平常的建議，MIUI也很難在短時間內有那麼優秀的變化。

2、人更喜歡和自己相似的人在一起，相似的人有了一定的密度，?才容易把話匣子打開更好地交流

比如上面提到的MIUI發燒友，如果告訴周圍的人，他們每天會花幾小時在那裏安裝手機系統，通過幾天時間實現了開機畫面的一個小變化，周圍的人肯定會認爲他們是神經病。

但在MIUI論壇裏告訴大家這件事，一定會被其他人膜拜頂帖，這種完全不同的際遇，也是精準的種子用戶羣要提供的。

種子用戶到底是誰？

除了錯把初期用戶當成是種子用戶的錯誤之外，很多公司找種子用戶困難的另一個根本原因在於，並沒有清晰地定義好產品，沒有細分人羣作爲目標用戶，試圖一開始就做一個完美的產品，想要滿足多種人羣的需求，所以產品滿足的痛點不清晰，人羣不特定，在茫茫人海中去尋找用戶，當然會非常困難。

現在已經不是幾十年前網站稀少看新聞只能上雅虎的年代了，做出一個APP的成本正在不斷降低，幾乎任何一個領域都會大量APP存在，還試圖一開始就做一個大而全的產品，簡直就是自尋死路。

然而，仍有不少團隊是這樣做的，並且簡單地認爲，產品已經上線了，沒用戶使用，就是運營沒做好的責任。

這是團隊共同的責任，而且根源就在老闆身上。

不是大而全地找泛泛地找用戶，而是給產品找到一個細分人羣；不是大而全地做所有功能，差異化地解決好用戶地一個痛點。

產品上線後，只是一個開始，產品、運營、設計、開發和種子用戶聚到一起，一起打造一個優秀的產品。

總結：

種子用戶不等於初期用戶；滿足3個條件才能稱爲種子用戶；種子用戶的質量遠比數量重要；定義好產品，才知道誰是種子用戶。