战略规划常常被很多企业所忽视或不被重视，也有很多企业认为战略规划已无法适应今天快速多变的环境。然而我们认为，战略并非过时，而是大部分企业对战略规划的认知，本身就是错误的。

01、战略规划不是一堆技术

战略规划是分析型思维，是资源对行动的一种投入。

在制定战略规划的过程中，可能要用到许多技术，但这并不表明它们是必不可少的。

战略规划可能需要电子计算机，但是，最重要的问题——“我们的业务是什么”或“它应该是什么”，是不能定量化并编出计算机程序的。

定量化并不是规划。诚然，人们尽可能地应用严密的逻辑方法，但是，在战略规划中，有一些最重要的问题也许只能用这样的语句来表述：“较大”或“较小”，以及“较快”或“较迟”。但是，这些语句虽然也是定量化的，但却不易用定量技术来处理。还有些同等重要的领域，如政治气候、社会责任或人力资源(包括管理资源)，根本不能定量化。它们只能作为限制条件或参数，而不能作为方程式中的一个因素。

战略规划不是“科学方法在企业决策中的应用”，它是思想、分析、想象和判断的应用，是一种责任，而不是技术。

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02、战略规划不是预测，它并不想掌握未来

任何想要掌握未来的企图都是愚蠢的。未来是不可预测的，如果试图预测未来，就只能使我们怀疑自己目前正在做的事情。

如果还有人存在着这种幻想，认为人可以预测很短时期以外的事情，那就让他看一看昨天报纸上的大标题，并问问他：在十年以前，有哪些是他可以预测出来的。

我们必须从这一前提出发，即预测并不是值得称道的人类行为，而且超过了最短时期的预测也没有任何价值。战略规划之所以很必要，正是由于我们不能预测。

03、战略规划并不涉及未来决策

它所涉及的，只是当前决策的未来性。决策只存在于当前。

战略决策者所面临的问题，不是他所在的组织明天应该做什么，而是我们今天必须为不确定的未来做些什么准备工作。问题不是未来将会发生什么，而是“在目前的思想和行动中，必须包含什么样的未来性，我们必须考虑什么样的时间幅度，我们现在如何运用这些信息做出合理决策”。

决策是一台时间机器，可以把大量不同的时间幅度同步化为现在的时间幅度。

我们还倾向于为未来决定要做的某些事情进行计划，这毫无用处。最权宜、最机会主义的决策，会使我们在今后很长时期内承担责任。

04、战略规划不是一种消除风险的企图

它甚至也不是一种使风险最小化的企图。这样一种企图，只能导致非理性的和无限制的风险，导致不可避免的灾难。

所谓经济活动，就是把目前的资源投入到未来，即投入到极不确定的期望之中。经济活动的本质就是承担风险。最严密的经济理论之一(贝姆巴威克定律)证明：只有通过更大的不确定性，即通过更大的风险，现有的生产手段才能提供更高的经济绩效。

虽然试图消除风险是无用的，试图使风险最小化是值得怀疑的，但最重要的是：所承担的风险是应该承担的风险。成功的战略规划的最终成果，必须是承担更大风险的能力，因为这是提高企业家绩效的唯一途径。然而，为了延伸这种能力，我们必须了解所承担的风险。无论经过了怎样认真的量化过程，我们都必须能够在承担风险的各个行动方案中合理地加以选择，而不是以预感、谣言或经验为依据投入到不确定性之中。

05、战略规划是什么

现在，我们可以尝试着来给战略规划下一个定义了。战略规划是从事下列各项工作的一个持续过程：

系统地进行当前的企业家(承担风险的)决策，并尽可能了解这些决策的未来性；系统地组织实施这些决策所需要的努力；通过有组织、有系统的反馈，对照着期望来衡量这些决策的结果。

这样，规划(无论是长期规划，还是短期规划)并不是什么新事物，它不过是对老任务进行组织并加以实施。

但是，我们已经清楚，如果不加以组织，这项任务就很难完成。尤其重要的是，如果不是有目的地进行的话，这项任务就很难取得成就。

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