2014年：

戴威聯合4名研究生同學創立了ofo，主要集中於學校區域

2015年：

ofo城市共享計劃推出，獲得Pre-A輪融資

2016年：

1月，完成A輪融資；

5月，ofo總訂單量突破兩百萬；

8月A+輪融資；

10月，1.3億美金C輪融資；

11月成爲中國第九家日訂單量過百萬的互聯網平臺

2017年：

1月，覆蓋到全國33個城市；

3月，ofo以51.2%的市場份額，位居行業第一，城市覆蓋數三倍於第二名；

4月，ofo相繼獲得螞蟻金服和滴滴的平臺接入；

6月，成爲全球共享單車行業唯一獨角獸；

10月，日訂單突破3200萬。

截止到2018年，ofo拓展到了20個國家和250座城市。

2018年：

3月，獲得8.66億美金E2-1輪融資；

7月，宣佈逐步退出國際市場，持續補貼國內市場；

12月，戴威發佈全員信稱：由於從去年底到今年初沒有能夠對外部環境的變化做出正確選擇，公司一整年都揹負着巨大的現金流壓力。

2019年：

7月，ofo日訂單僅剩783.5萬，1600萬人申請退押金，負債超過30億人民幣。而此時，哈羅單車日訂單已達到6300萬。

作爲共享單車的頭號玩家，從五輪融資14億美元的"資本寵兒"到資本市場口誅筆伐的對象，ofo的歷史就猶如流星一樣，曾經璀璨得耀眼，但是墜落得迅速。

作爲第一批站在共享經濟風頭的企業，兩年時間不到成爲了獨角獸企業，三年時間內成爲了估值60億美元的共享單車巨頭。背靠阿里，騰訊，滴滴三座大山，作爲共享單車曾經的絕對領先者，ofo究竟做錯了什麼導致今天的全線潰敗。

賣身自救VS創新商業模式

在ofo之前，資本市場因爲看好共享經濟理念，從而頻頻投資。在當時共享經濟的風頭下，只要是新興共享產品，都能隨風而飛。融資燒錢，再融資再燒錢這是當時所有共享企業的運營方法。3年前，資本發明了共享單車這個漂亮名字，希望PK早就存在的有樁公租自行車，但這個模式的本質就是自行車分時租賃。共享單車這個漂亮名字只不過是爲了講故事拿投資，而資本市場則希望通過投資瓜分這塊大蛋糕。但沒想到的是，共享單車一開始就陷入了野蠻競爭：粗放經營、盲目擴張、補貼不斷。燒錢的規模和速度遠遠超過了資本預期，而共享單車的商業模式卻被一一驗證行不通。在此情況下，此時仍處於熱潮中的共享單車有兩條路可以走：賣身自救VS創新商業模式。

與ofo平分共享單車市場的摩拜委身美團，創始人胡瑋煒個人獲利15億元以上，體面地退出共享單車的歷史舞臺。

名不見經傳的哈羅隱隱展現出老大風範，從農村包圍城市，堅持精細化運營，利用阿里流量和信用體系數據，制定出了最適合的經營戰略。

而佔據半壁江山的ofo卻在兩條路間搖擺不定，最終輸給了資本更輸給了自己。從北大校園1.0到進軍城市服務領域"大城市共享3.0"，ofo創始人戴威創造了"共享單車"模式，從一開始就贏得了半個創投圈的關注，拿錢拿到手軟。當共享單車市場有新的競爭者湧入，當資本方一步步提出更多要求時....ofo卻在命運的關鍵決策口出現了失誤。

資本支持下的跑馬圈地

前期的資本運作，讓ofo全然沉寂在"錢花不完"的喜悅當中。沉溺於資本運作，而忽視造血能力的ofo ，也埋下了分崩離析的種子。"資本是助推你的，但是最後，其實你都得還回去"，當矇眼狂奔跑馬圈地卻無力負擔運營時，在ofo沒有給資本帶來更多收益時，資本圈放緩了投資的步伐。"價格戰"、"投放更多車輛"、"用戶補貼"....這一系列的燒錢舉動就越來越顯得捉襟見肘，也爲後來資金鍊斷裂埋下了隱患。此時的ofo依然有資本通過股權融資讓專業經營團隊入駐，亦或是以史無前例的高價賣身自救......,然而擁有ofo絕對控制權的戴威卻都沒有選擇。接受了資本投資，卻又不屈服於資本，日子當然不好過。

LBS數據掌握在手，卻不見創新

隨着市場不斷擴張，ofo最初經營模式的弊端也日益凸顯，關於"創新商業模式"的這條路顯然更是失敗的。最初爲實現市場擴張而實行低成本策略帶來質量的隱患，人最無法接受的情況就是越來越糟糕。當你瞄準了半天鎖卻打不開，終於打開了一輛卻發現鏈子斷了時...於是你選擇退還押金，刪除APP。"他們擁有太多資本，卻沒有停下來吸取教訓