今天想跟大家分享一下投资并购的逻辑以及与企业战略的关系。

并购逻辑，换句话说就是，收购方为什么要买？被收购方为什么要卖？各行各业都有大大小小的收购案，公司或财务投资者的并购交易结构也五花八门，但是，追根溯源，这些并购背后的逻辑确实万变不离其宗的。

一般来说，收购方的收购原因和动机可归为以下几类：

一是寻求新的增长点，比如拓展一块新业务、获取一批新用户、进入一个新市场，诸如此类能够提升整体营业收入的举措，形成所谓的营收协同效应，来创收。比如说最近沸沸扬扬的时尚商业收购军备战，大家比较熟悉的轻奢品牌Michael Kors就以约12亿美元收购了高端鞋履品牌Jimmy Choo。Michael Kors的收购公告一经发布，两家公司的股价都应声上涨。那为什么专注做包和高端成衣的轻奢品牌Michael Kors 要收购Jimmy Choo呢？其实就是因为收购可以帮助MK 去拓张其鞋履品类。JC的鞋履品类收入占比75%，而MK的只有11%。同时，JC的定位更加高端，可以帮助MK新增一个高端奢侈品牌。

而MK的一个有力竞争对手Coach，在数月前也以24亿美元收购了另一个轻奢品牌Kate Spade，背后一个重要逻辑就是，Coach超过90%的收入来自于女装手袋等皮具产品，而Kate Spade 在服装、珠宝等产品领域优异的表现，以及文具、餐具等家居产品线，对于Coach都是一个有力的补充。第二类，也是跟协同效应相关，更多的是削减成本，通过收购，实现降本增效，所以，既可以是直接收购一个更具有成本优势的企业，引进成本控制的领先做法，也可以是扩大规模，形成规模效应、整合资源、精简人员。这类收购案例中，最为经典的就是巴西3G资本所主导的一系列收购，其中一个重要逻辑就是两家业务接近的公司合并后，可以通过裁减重复人员、共享工厂、增强对供应商谈判能力等方式去提升公司利润水平。例如2015年7月完成的亨氏卡夫合并案，为了实现新公司每年15亿美元的成本削减目标，当即就宣布将在北美裁员2500人。

第三种，是业务多元化，跟第一点，寻求新增长点有一些共同点，但业务多元化的深层原因往往是，一，现有业务过于单一，导致公司整体业务风险较高；二，想要快速发展一个新业务板块，往往通过收购比自行内部发展更快更有效，这样，即使不是站在巨人的肩膀上，也是有一定的基础。这里希望跟大家分享的一个例子，就是大名鼎鼎的富士康，这家公司通过为苹果生产iPhone和一部分iPad，迅速成长为全球第一的代工集团，但是也导致富士康的收入非常依赖于苹果的订单，且代工业务净利率极低，只有3%。

所以为了减少对苹果的依赖，富士康背后的鸿海集团在2016年斥巨资分贝收购了日本夏普、微软功能机业务、智能交互平板公司，并且积极竞购东芝的存储器业务。这些收购，都是为了去帮助富士康实现业务多元化，进入全球电子制造产业链中更有价值的中上游领域。第四，为了某些核心资源，比如技术专利、关键的人员团队、品牌等等。一个非常典型的例子，其实是联想当初收购摩托摩拉，还有第五种，就是简单粗暴地把竞争对手给收了，既可以是大鱼吃小鱼这种，把具有潜力的新兴对手扼杀在摇篮里，也可以是势均力敌的双方合并。比如最近饿了么收购百度外卖，滴滴快的合并，新美大并购这些。因为TMT行业的马太效应更为明显，头部企业的估值与资源聚拢效应更强，而头部企业并购竞对带来的效益会更显著，所以我们可以看到过去一年中国TMT行业出现了很多大的并购。

对于一些成熟市场上的并购，还有产业链整合和避税等玩儿法。还有甚者，就是纯粹为了花掉点钱，尤其是上市公司，现金过于充裕，如果不是做一些固定资产投资或者分派股息的话，华尔街通常会施加压力，让它去买买买，做收购。

说了买家的逻辑，但是兼并收购，也是一个巴掌拍不响，只有买家一厢情愿，也成交不了。那我们也来说说卖家为什么愿意卖？同样的，卖家的动因也可以归纳为几类：

首先，可能是创始人或者管理层不想玩儿下去了，想金盆洗手退休不干了。

二是，可能创始人或者管理团队还想做，但是没有接班人了。

上面这两条，非常常见于欧洲的企业。很多欧洲的企业，有一些独特的产品、技术，但是因为是家族企业，规模不大，创始人退休后，经常会面临其他家族成员倾向于向战略投资者或者私募基金出售公司的情况。

三是觉得公司势单力薄，在市场上很难竞争杀出重围，不如投靠买家，接了买家的橄榄枝。四是，可能纯粹因为资金不足，类似变卖资产。

五是，为了专注于某一类业务，而壮士断腕，割让非核心业务。比如后面的知识点中，我们会分享的宝洁大手笔品牌瘦身案例。

梳理了这些收购方和被收购方的并购逻辑之后，想必大家也不难发现，这些逻辑都极具战略意义。这也是为什么兼并收购本身就是企业的一项重要战略，它可以帮助企业实现战略目标。

接下来，我们不妨用身边的例子来感受一下这些并购逻辑和战略吧。我就拿大家熟悉的BAT，用刚才所说的并购逻辑和战略思考框架来说事儿。

在一家公司制定自己的并购战略并实施前，这家公司需要梳理清楚自己的并购目的是什么，弄清楚什么样的标的，可以帮助自己去增强自己的“护城河"。

所以，在开始分析腾讯与阿里巴巴的并购逻辑案例前，我们不妨想一想，这两家公司核心的商业模式是什么，同样是“买买买”，背后的逻辑会有什么不同。

先说说腾讯。一想到腾讯，大家可能普遍的反应是：微信、王者荣耀、QQ……细数腾讯的财报，我们可以发现，腾讯收入占比最多的是游戏，增长最快的是微信广告收入。

本质上，从开始的QQ到后来的微信，腾讯做的是个流量生意。所以腾讯在早期花了很多精力，去探索如何将这些流量进行变现，从早期的电信增值业务，到后来的网页游戏，再到如今的手游、广告收入，腾讯一直走在一条流量变现的路上。

仅在2016年一年，腾讯投资或收购的公司就多达85家，“买买买”花了130多亿美金，相当于比之前五年多来平均每年的投资金额增加了30%左右。其中，很大一部分是投给了游戏公司，并且是横跨欧美亚的大大小小的游戏公司。结合我们刚才说的，这些收购都是围绕腾讯的“泛娱乐”战略。

从并购逻辑来讲，其实它符合不止一项，比如，腾讯通过并购，获取了新玩家用户、开拓了新市场、得到了一些IP，并且很直接地提高了游戏市场的市场占有率。

所以，腾讯很多并购工作，都是围绕着其商业本质，"流量+变现”展开的。

腾讯提出了“泛娱乐”的概念，其实就是因为游戏、小说、动漫、影视这些虚拟消费产品，对于腾讯庞大的社交流量，是很好的变现方式；而且这些内容本身是有黏性的，可以反过来进一步强化腾讯的流量活跃度。

再来看看阿里巴巴。跟腾讯一样，阿里的投资并购，大都围绕其主业，以电商、零售为主，无论线上还是线下，国内还是海外。

在整个互联网行业，基本上有电商、广告、娱乐付费三类效率较高的变现方式。其中，电商交易平台，无疑是离钱最近的，所以阿里巴巴不需要像腾讯早期那样，坐拥巨大流量，却不知道如何实现盈利。

但是，电商平台的阿里作为一个market place，关键成功要素，就是不断提供更多的C端需求和B端供给，做到双边拉动。这就要求，阿里需要不断提供更多的流量，占据用户更多的浏览时间，提升用户平均订单额这些。

所以，我们可以看到阿里的并购策略，其中一个重要目的是帮助它进入新市场，获取新的用户——实现本土深耕、海外拓展，并且形成一张网。

另外，在板块布局方面，阿里更是谋求生态圈的打造，某种意义上也是为了不断获取新的电商流量。其中重要的布局，就是收购了优酷土豆、战略入股新浪微博，因为视频、微博都是具有较高的用户黏性，可以为阿里巴巴的电商板块实现有效的导流。

说完了“买”的逻辑，我们也来举一个”卖”的例子，就说最近百度出售百度外卖的事儿，饿了么5亿美金收购百度外卖。从百度作为出售方来说，这起交易其实是帮助它战略聚焦的，从而专注于核心的互联网科技相关业务，专心搞人工智能。

所以，在下次大家在商业新闻上看到并购的新闻时，不妨尝试用我们在开始提到的几种收购动机和出售动机做一下分析，一家公司究竟是出于什么目的去进行收购，以及它能否实现自己的目标。比如亚马逊收购Wholefood的目的，比如美的收购东芝家用电器业务的原因。好了，以上就是今天想跟大家分享的并购逻辑及其提现的战略。

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