王健林終於把萬達百貨賣了，衆說紛紜。

一家是轉型互聯網成功的零售巨頭，一家是曾經的房地產名企，蘇寧官方表示，這是構建線上線下到店到手全場景的百貨零售業態的考慮。另外一則消息也震動百貨圈，2018年12月，美國百貨巨頭梅西百貨宣佈從中國市場全面撤退，這也是繼Topshop、New Look、Marks&Spencer之後，又一家零售巨頭在中國市場上敗走麥城，這也是2017年初梅西百貨宣佈今年內將關店68家，大量裁員的蝴蝶效應而已。總而言之，屬於傳統百貨的時代過去了。

萬達百貨成立於2007年，之前叫做萬千百貨，這個階段也是萬達模式快速擴張的明星時刻，甚至到2014年，萬達還曾表示想收購銀泰百貨，回過頭看這段歷程，也是百貨行業大江大河的時代寫照，筆者更願意把這個時代的描述定義爲四個階段：商業地產時代、電商時代、新零售時代、社交電商時代。

傳統百貨的衰敗 不僅是因爲電商

2007年的中國百貨業還在上升階段，當時行業把未來的市場寄託於80年代到90年代中國生育高峯的獨生子女一代，根據統計1982年-1998年出生的獨生子女，總人數約3.2億將會成爲主力消費人羣，這是社會普遍認爲的中國第三次消費高峯的到來，後來事實證明了消費高峯確實存在，只不過互聯網電子商務的衝擊，成爲了實體百貨在商業地產時代的下滑。

萬達百貨的誕生時間點，其實是爲了地產輸血，萬達模式中，萬達百貨是其重要的一環：以萬達廣場爲核心，融合百貨、超市、餐飲、娛樂、寫字樓爲一體的萬達廣場，成爲新的城市中心配套，這對於房地產行業很重要：通過新的城市綜合體，建成城市新片區的核心配套，有助於房地產行業，首先是地價，其次是房價，在那個階段，萬達可以低成本拿地，即便是虧本運營萬達百貨也在所不惜，最終目標是賣房，因爲這是重要的“銷售道具”。

互聯網時代對於傳統百貨的侵襲一開始並未受到重視，傳統百貨的競爭似乎在當時還是基於內部競爭，無非是產品業態的升級，這在中國城鎮化進程中不可或缺，開發商迭代了傳統百貨的模式形態，傳統百貨面對新型購物中心的來臨幾乎沒有還手之力。傳統百貨業也並不是看不到互聯網的衝擊，也做過嘗試，只不過他們認爲能把實體商場的產品搬上互聯網就是“電商化”，在很長一段時間內這是一種主流想法。

傳統百貨業的成長是基於線下場景的勝利，但互聯網的出現打破了這一切，過去依靠信息不對稱，商品的利潤是不透明的，商家能負擔的起高額的店租以及其他來自商場的“苛捐雜稅”，所以商場的商品價格一直居高不下，但其實交易效率並不高，僅僅能觸達基於地緣屬性的消費人羣，而互聯網的無邊界屬性，沒有門店房租成本，在電商發展初期，電商平臺的入駐政策利好，這種衝擊帶來的結果就是讓零售行業的門檻進一步降低，全品類，低價是人性的必然選擇。

新零售時代 傳統行業想成功並不容易

2016年，馬雲在雲棲大會上提出，要做新零售，根據定義，新零售即企業以互聯網爲依託，通過運用大數據、人工智能等先進技術手段並運用心理學知識，對商品的生產、流通與銷售過程進行升級改造，進而重塑業態結構與生態圈，並對線上服務、線下體驗以及現代物流進行深度融合的零售新模式。2018年，騰訊也宣佈進軍產業互聯網，在新零售的佈局與阿里一樣，大多通過資本合作的方式，或收購或入股，阿里和騰訊佈局了一大批線下零售企業，覆蓋諸多行業。

年年歲歲花相似,歲歲年年人不同，王健林賣掉了萬達百貨，而曾經很早上線僅限於南京的蘇寧線上商城在09年升級爲蘇寧易購的全集團戰略，而銀泰百貨也在12年宣佈進軍電商，2014年王健林也動過做電商的念頭，由萬達、騰訊、百度一起加持的萬達電商，幾經人員變動，始終沒有成功，蘇寧提出了十萬大軍做社交電商的口號，而銀泰跟對了阿里的電商快船，萬達百貨的賣身又見證了一個新時代的崛起和輪迴。

互聯網公司返過來做線下實體，表面上是基於線上線下的融合佈局，究其根本，來自於傳統電商業務的天花板：中國互聯網的人口紅利週期到達頂部，經濟週期性波動都給未來市場帶來了問號，商業規律告訴我們沒有永恆的增長，永動機並不存在，通過互聯網技術不僅能提高傳統行業的週轉效率，同樣又給電商業務本身開拓了新的市場。

但遠水解不了近渴，傳統百貨和傳統企業的問題，是要解決自身的閉環，未來豐滿，現實骨感是當下的問題，針對電商的分析早在2000年就認爲B2C是趨勢，截止現在讓傳統行業直接進入B2C的時機依舊不成熟。

從電商到社交化電商 傳統企業怎麼選？

傳統行業電商化的最大問題是庫存，曾經有媒體報道，中國服裝企業的庫存足夠中國人三年的消耗量，傳統企業消化庫存的方式也五花八門，甚至有企業把成噸的新衣被當成廢棄物，被人從倉庫中扒拉出來然後付之一炬，庫存佔據的是流動資金，降低了利潤率，與電子商務的“零庫存”理念相比是格格不入。

庫存問題也不僅僅是中國的問題，在國外，很多企業也遭受這樣的困擾，但已經有一套完善的解決機制，美國代表性的特賣折扣線下店T.J.Maxx市值627.7億美元，年銷售額約360億美元，還有市值348億美元的ROSS，以及市值110億美元的Burlington。

就在最近，衆包分銷平臺愛庫存的廣告出現在了納斯達克的大屏上，納斯達克是全球資本的風向標，國內企業的廣告出現在美國腹地，體現了國內公司的自信，也引發了業內對於愛庫存上市的猜想。

互聯網的二八原則和長尾效應決定了誰能抓住長尾，就能獲得巨大收益，無疑中國廣袤的人口分佈是巨大的潛力支撐，所以愛庫存的未來也備受資本關注，2018年10月在資本寒冬的大環境下順利完成B+輪融資，包括創新工場、GGV紀源資本、衆源資本、黑蟻資本等參與，顯示了市場的信心。

從上線至今，不到兩年的時間，愛庫存已經吸引了超過5000家國內外知名品牌，熱銷超過3500萬件商品，通過78萬分銷商觸達了4.3億以上的消費人羣，愛庫存的核心是S2b2C模式（即品牌方——分銷商——消費者），這一模式對於品牌方最大的價值便是優化其庫存管理，而下游則是對接衆多分銷商，爲其提供正品低價貨源，並藉助社交分享的方式觸達海量用戶。

這樣的好處顯而易見：對於品牌方而言，解決的不僅僅是庫存問題，而是藉助社交化的方式，用私密的方式進行折扣處理，不會傷害品牌本身，在團隊投入方面，不需要重度投入，平臺方會提供入倉代銷、平臺代銷或者是買斷等方式，解決了傳統制造業和零售商電商經驗不足的情況，也沒必要過度去投入買流量的費用。

從分銷商到消費者，社交化本身是強調的熟人交易，對於品牌的選擇愛庫存的做法是嚴格審覈，要求有一定知名度和銷量的品牌纔能有機會入駐，保證了品質。社交化營銷的關鍵其實是流量的重構，基於社交生態形成的強關係營銷圈，社交關係隨着人而遷移，而並不侷限於社交平臺本身，這其實降低了衆包分銷方式的平臺風險，也就是說，只要社交關係存在，這樣的衆包分銷就客觀存在，而流量通過社交方式的重新組織加上折扣商品，會讓圈層更容易下沉到更大的市場，尤其三四線城市，也就是所謂的五環外市場。

整體來看，零售行業本身在互聯網時代已經被重構，基礎依舊是製造業和供應鏈，零售的場景正在越來越融合，線上渠道的流量發生了遷移，遷移的本身並不簡單是瓶頸效應，其實還有人性本身對於消費場景和慾望的渴望，尋找到新的流量是未來的關鍵。