海底撈“騙局”,年賺165億，靠的不是服務，揭祕暴利真相
看完下面的內容後，你將成朋友圈裏最懂火鍋行業的大神。
海底撈到底有多賺錢？
火鍋行業是一個極度分散的市場，火鍋餐廳市場CR5 （前五名品牌市場佔有率）僅爲5.5%，其中海底撈佔2.2%，呷哺呷哺僅佔0.8%。另外，海底撈也是中國和全球中式餐飲市場份額第一，分別爲0.3%和0.2%。
目前，海底撈在全國開出430家店， 全球466家。另外，海底撈還有兩個最關鍵的經營數據絕對勝出：一是它每年服務的客戶超過1億人次；二是它一線城市同店單店的月營業額能夠做到500萬，年營業額能做到6千萬，這兩個數字在行業內絕無僅有且大幅度領先。
今天，小編就通過分析和拆解海底撈單店的具體情況來深度分析海底撈的核心競爭力到底是什麼，有哪些我們學得會，又有哪些是我們學不會？
一、 探店海底撈
海底撈在北京有很多店，此次我們測評的是海底撈大屯北路店，該店位於金泉美食宮4層，整一層，附近緊挨着多個小區，朝陽區核心住宅區，房價7.5萬/平米，旁邊還有金泉廣場購物中心。
環境：面積1千多平米，120臺餐桌（海底撈大多是800—1500平米大店），整潔，寬敞。
菜品與口味：117個SKU，肉、蔬菜、河/海鮮各佔三分之一，菜品可選擇半份。鍋底可選四格，並且可以根據自己的需求定製辣度。論口味，海底撈與重慶火鍋差異很大。重慶火鍋麻辣，味道重，鍋底鮮紅、多油，涮上一兩小時鍋底仍然是紅色。海底撈辣度小，辣椒、油都沒那麼重，融合了全國各地的口味。
服務：海底撈以優質服務著稱，實際體驗效果也非常不錯。服務員積極主動，全程引導到座位，詢問人數，準備飲料、圍裙、眼鏡布等，還有裝手機的透明膠袋，頭繩。用餐過程中，服務員全程主動，添水、添茶，像血旺、豆腐這類菜，還會單獨遞上蘸料。離開時，服務員全程從座位帶到電梯口，並按上電梯，等電梯門關了才離開，離開時還送上一份小喫。洗手間每當有人用過，都會清潔一遍，洗手檯還有洗髮水、髮膠等。過生日有人專門唱生日歌，還有川戲變臉，只要提前預訂，服務好到“變態”。
傳說中的排隊：這家店排隊情況並不明顯，週二晚上6點半到7點半，小桌就換了35桌。到了8點半左右，已經空出座位。根據單號顯示，工作日晚10點有387單。
二、海底撈的核心競爭力不是服務那到底是什麼？
首先，讓我們來看看海底撈有多賺錢？
公開財報顯示，2018年海底撈466家門店收入164.9億，平均每家店月收入295萬元；淨利潤16.49億，同比增長38%。營收主要還是靠堂食，佔到97.2%。外賣業務只佔1.9%，同2017年比還下降了0.2%。
那單店的具體情況又如何？
根據數據計算，2018年一線城市同店（經營超過360天的店，全國共145家），單店平均月營業額超過500萬元；二線城市484萬；三線及以下城市的是357萬。算上新店（一共430家），單店月營收額一線城市317萬；二線城市314萬；三線及以下城市241萬。
這樣的盈利水平，業界堪稱經典。
一般情況下，在一線城市，一家獨立運營的1000平米的火鍋店，月營收能做上200萬就已經非常不錯了。根據公開資料顯示， 海底撈新店 1—3 個月內實現盈虧平衡，6—13 個月可以收回前期的支出成本，進入到穩定的盈利情況。海底撈開一家新店的成本在800萬—1000萬元左右。
高收入的背後，很多人都覺得是因爲海底撈服務做得好。但是，對於餐飲行業來講，讓客戶復購的第一位因素永遠是口味和品質。9分的口味配上5分的服務有人喫，比如一些蒼蠅館子，但是5分的口味配上9分的服務，消費者也不會來第二次。
在菜品口味和品質上，海底撈的供應鏈幾乎做到了極致。
海底撈涉足了整個火鍋產業鏈的上游，包括食材供應、底料供應、人力資源、裝修等，每一環節都成立了公司獨立運作。並且這些供應鏈公司都對外開放，向其他公司提供服務，海底撈餐廳只是供應鏈公司合作方之一。比如火鍋底料供應商頤海國際，早於海底撈在港股上市，頤海國際只有50%的收入來自於海底撈關聯交易。
佈局全產業鏈，在保證菜品口味和品質的基礎上，保證原材料成本最優，是海底撈核心競爭力的第一維度。這也是海底撈估值高的原因之一。它不僅僅是一家連鎖火鍋店，而是紮根於整個火鍋產業鏈的集團。
排在口味和品質之後的是服務，但是海底撈服務的底層邏輯絕不僅僅是服務員的培訓，而是一套完整的管理和人才激勵機制，海底撈還建立了人才培養中心——海底撈大學。
海底撈大學爲門店儲備幹部，只培訓大堂經理或店長，員工需要脫產培訓，大堂經理5—7天，店長2周，主要學習制度制定和實操案例。這所“大學”是一個流動班級，哪個地區學員報名滿足數量就去哪裏開班，這是每個從基層做到管理的員工必須經歷的過程。
海底撈對基層員工都有一條明確的晉升路線，在這裏，員工能看到自己的未來。
海底撈採用扁平化管理方式，門店享有較大的自主權，甚至連服務員都有自主權，可以自己決定對消費者免單。這樣分工能夠調動門店的積極性，更好地爲顧客服務。而海底撈的人才管理和激勵機制大致爲以下幾點：
1、只做直營，保證門店質量、服務可控；
2、抱團小組，相同區域的幾家門店組成抱團小組，通常包括5—18家火鍋店。這些火鍋店通常是師徒制，小組內資源共享，減少門店競爭帶來內耗，提高管理效率；
3、員工“計件工資”，工資和工作量、服務顧客數量、清洗餐具數量等掛鉤；
4、師徒制，師傅所在門店爲小組組長，各門店的績效與小組內其他門店掛鉤。對徒弟的考覈也與師傅的門店掛鉤，徒弟能不能開新店或成爲店長，都會影響師傅的績效。店長收入與火鍋店的利潤掛鉤，按月營收500萬，淨利潤9.7%的店來算，按選項A的薪酬制度，店長一個月薪酬達到1.3萬。如果按選項B來算，分成比例高得多，所以這種制度下店長也會積極發展徒弟。
另外，海底撈信奉“雙手改變命運”，對於店長薪酬的方案完整的呈現了企業的價值觀。
根據介紹，一名店員在海底撈升級爲店長的平均年限僅爲4年。海底撈的員工流失率低於10%，低於行業一般水平38.46%。另外，海底撈的一線城市員工普遍工資爲6000元，高於市場10%左右，春節期間還將門店營業額的50%分給員工。
以高人工成本支撐的完善人力資源管理體系是海底撈核心競爭力的第二個維度。
爲了降低人工成本，海底撈也在使用機器人來代替。
海底撈智慧餐廳，後廚全用機械臂，傳菜用機器人
海底撈2018年員工成本支出50.16億，除去董事薪酬6030萬，支出爲49.6億，員工數爲69056人，算得人均年薪爲7.2萬，一個月是6000元。智慧餐廳人員減少20%，傳統門店是170—180人，相當於減少了35人左右。一年節省員工成本252萬。
據瞭解，海底撈使用擎朗智能Keenon機器人來傳菜，用餐高峯期能代替3—4個傳菜員。機器人一個月所有成本平攤下來只需要3000元左右，只有一名員工成本的一半。後廚使用機械臂配菜、出菜，可以完全替代人工，降低成本。根據海底撈《2019年智慧餐廳選址招募書》顯示，2018年底已經有41家不同自動化級別的智慧餐廳。
海底撈核心競爭力的第三個維度便是低租金。
在海底撈的成本結構中，員工成本佔到29.6%。而一般的火鍋店人工成本會控制在15%—20%。海底撈一家店員工人數在150人左右，光員工住宿成本，一家店一年就高達50萬。而一般一家1000平米的火鍋店，員工人數只有三五十人。
財報顯示，海底撈房租成本只佔4%。一般行業共識的合理房租成本佔比在20%以內。我們拿餐飲巨頭麥當勞對比，一家300平米門店對應的年營收在900萬元左右，也就是3萬元/平方米，租金應該佔到7—8%之間。
也就是說，海底撈的房租成本比麥當勞還低。他們對物業方的議價能力非常強，是物業方請進來的對象，另外超高坪效也降低了租金佔比。
概括起來，海底撈的核心競爭力不是我們肉眼所見的優質服務，而是靠着全產業鏈保證菜品品質和低成本，高人工成本前提下的人才管理和激勵機制保證優質服務，低租金保證淨利潤，這三維一體搭建起來的護城河。
另外，海底撈的勝出，還有時代背景。
海底撈於1994年成立於四川簡陽，那時只是一家街邊小店，但海底撈真正發展起來卻是在西安、鄭州、北京等北城市，早在2002—2004年間，海底撈就在這些城市開店。那時市場競爭並沒有現在這麼激烈，在大家都在比拼口味時，海底撈另闢蹊徑做服務，做食材、底料供應鏈，靠着多年經營積累起來，建立起壁壘。
如今在激烈競爭和三高（高原料成本、高房租成本、高人工成本）情況下，火鍋行業已經從增量市場發展成了存量市場，複製海底撈的模式，要忍受長期虧損，風險很大，從財務角度來說有極大的風險。
三、下沉二三線城市快速擴張卻不敢涉足重慶？
截至2018 年底，海底撈有餐廳466 家，包括430家境內餐廳及36 家境外餐廳，均直營。2017 年起，公司加速開店，2017 年新開98 家，2018 新開200家（關店7家），預計到2020 年，將超過900 家餐廳。
而門店擴張的重點就是二三線城市，2018年二三線城市新增135家門店，佔海底撈全年新增門店的67.5%。
在二三線城市的火鍋同行們，感受到壓力了嗎
實際上，海底撈還有一個可怕的數字，翻檯率是5次。這個數字遠高於競爭對手，甚至超過快餐廳，一方面由於海底撈的服務，另一方面海底撈的營業時間從9 點—次日7 點，遠遠長於同行。
隨着行業競爭加劇，海底撈新開店也在將面積做小，這樣有利於維持高翻檯率。海底撈官網顯示2018年招商鋪的面積是800—1500平米，而根據報道，2014年招商鋪的要求是400—2500平米。
這種競爭或許從數據也能看一些變化，2018年海底撈同店銷售量增速下降到6.2%，同比下降55.7%。當然這也可能是單店營收天花板臨近，我們不得而知，因爲只有一年的數據下滑，還不能充分說明問題，還得通過接下來一兩年的數據變化來下判斷。
另外，中餐是一個口味區域化嚴重的行業，火鍋也是如此。所以，在我們看來，即使是目前市場佔有率第一個大品牌進軍下沉市場，也並不代表區域性品牌不能做了。具體到區域市場的競爭環境和增長趨勢，我們將在深度測評文章的最後進行總結。
海底撈的核心競爭力在於公司涉足火鍋全產業鏈，嚴格控制食材的品質和價格風險；通過建立起完善的培訓和管理體系，給顧客提供優質服務。這套體系從十多年前火鍋行業競爭不激烈，各項成本都還比較低時就建立起來了，可以說它是時代發展的產物。如今海底撈獨特的成本結構也成了公司的壁壘，按照現在的市場環境，其他品牌很難複製它的成功。
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