瑞幸咖啡面世之後，一直以“鯰魚”身份示衆，也屢次與咖啡一哥星巴克發生各種衝突。相當部分輿論認爲：瑞幸咖啡乃是星巴克爲代表的原咖啡業態的顛覆者，也是咖啡領域新零售的佼佼者。

那麼，究竟瑞幸咖啡與星巴克是否構成競爭，且瑞幸咖啡是否就代表先進模式呢？這是我們需要重點探討的。

從基礎數據看：雙方線下尚有距離，重點看線上

在認真研讀了星巴克多份財報之後，我們發現其具有以下特點：

1.高毛利，低利潤

2017財年包含房租成本在內的毛利多在在60%左右，而扣除運營成本之後利潤率降到13%左右（中國及亞太地區由於引入大比例授權門店，出現低毛利高利潤的局面，分別爲57%和23%），在運營成本中，以門店運營成本最高，其中主要是人員成本；

中國及亞太地區2017財年運營情況

2.門店擴張是現金流支出最大出口，且星巴克正在尋找發展平衡點

門店擴張對現金流的要求是衆所周知的，2017財年以及2018年第二季度門店擴張帶來的設備以及相關不動產佔總資產比例均在34%左右，這也很大程度上制約星巴克的下一步發展。

星巴克2017財年資產表

不過星巴克也找到了穩定與擴張的平衡點。

其一，在新興國家，尤其是中國以及亞太地區，引入大比例的授權門店，降低直營店比例，自2016和2017財年中，直營和授權店的比例由1.14降到1.1，且隨着星巴克在中國地區開店速度提升（每年600家），授權店還將有較大提升空間。

在授權模式中，星巴克的收入模型也在進行變化：由以前的咖啡銷售，變爲向授權方銷售原材料，並收取授權費用，這也很大程度上節省了擴張費用；其二，通過原材料賬期以及銷售儲值卡，以流動負債獲得現金流，2018年第二季度，僅儲值卡負債就達到14.4億美金，這在很大程度上充盈了現金流。

2017財年分地區門店數量

3.門店進入低增長週期

這也是國內外媒體普遍“唱衰”星巴克的主要原因，2017財年中國及亞太地區同店銷售額尚有3%增速，現今該數字已經變爲-1%，而2015年該數字曾高達7%。雖然不斷開店拉動營收，但門店運營效率並未得到提升，這是星巴克當前的主要困境。

美洲地區和亞太地區的門店同比運營情況

通過以上分析，我們對星巴克如今的局面有了初步認識，那麼，作爲顛覆者的瑞幸咖啡是否具與星巴克在同一水平呢？

先看規模，今年9月中旬，瑞幸咖啡宣佈在故宮箭亭開設第1099家店，從門店發展的速度上看，瑞幸咖啡似乎真的要比星巴克高效（後者未來計劃也就是600家每年）。

但在瑞幸咖啡App上看，其大多門店大比例爲快取店，即門店面積偏小，更多承載的是線上訂單的前置廚房功能，這與將線下門店定位爲社交場所的星巴克在理念上是有明顯區別的。

圖自瑞幸咖啡App，除裝修中最大量當爲快取店

由於星巴克門店已經出現逆增長，這也意味着咖啡館行業的線下增量也大多不可能回到高位數增長時期。且在現階段，從線下規模上看，瑞幸咖啡和星巴克尚不完全在同一量級：星巴克無論從門店數量，面積以及進駐城市看(星巴克已經將進入三四線城市作爲重點，瑞幸咖啡尚集中在一線)是遠超瑞幸咖啡的。

線下規模差距較大，我們重點看線上。

瑞幸咖啡能從線上超車麼？

如前文所言，瑞幸咖啡希望將線上作爲超車的主要渠道，那麼，果真有這個機會麼？

包含店租星巴克中國及亞太地區毛利爲57%左右，考慮到星巴克已經具有規模效應，其對原材料採購的議價權，加之門店規模等因素，這樣的毛利水平已經是行業當前的高水準了。

以星巴克作爲參考，結合瑞幸咖啡當前的運營狀況以及低價政策，我們認爲其單杯毛利不可能超過50%，即便以50%計算，在買二贈一促銷中，定價爲24元的瑞幸拿鐵單杯毛利僅爲1塊多，若算上配送相關支持，最多可以持平。

這也意味着，瑞幸咖啡在現階段應該屬於平價甚至賣一杯虧一杯的態勢。而價格爲28元單杯的星巴克拿鐵，則尚有16元的毛利之多。

這與《財新週刊》之前結論幾乎一致：

WBC世界咖啡師大賽國際評委魏凌鵬認爲，烘焙好的豆子1公斤價格在100元至200元，1公斤豆子可以做20杯咖啡，一盒15元的鮮牛奶大概能做三到四杯牛奶咖啡，以此推算，一杯咖啡的原材料成本在10元左右（加上房租平攤，與我們分析結論大致統一）。

那麼，業內認爲瑞幸咖啡是通過營銷降低獲客成本，單杯咖啡本質上是低價購買用戶的介質，這果真如此麼？

在註冊瑞幸咖啡之後，賬號中便有“新人免費券”，與買二贈一和買五贈五等政策結合，僅在App端，瑞幸咖啡單用戶的成本已經接近40元，此前極光數據披露瑞幸咖啡日活用戶達到了14萬，結合數億的營銷費用，瑞幸咖啡的獲客成本並未想象中低。

在我們觀察中，星巴克憑藉較強的品牌溢價能力鮮有市場廣告投放，似乎顯得保守，但在財務表現上，星巴克很大可能是優於瑞幸咖啡的。

對於當前的瑞幸咖啡，其雖然通過強營銷獲得了較快的增量，但始終難以解決兩個問題：

1.低利潤甚至負利潤之下如何盈利，現階段的高速增長是以犧牲毛利換來的，其後若放棄價格補貼是否能保持同等速度仍是對瑞幸咖啡的重大考驗；

2.線下運營的高成本一直伴隨着星巴克，這個瑞幸咖啡似乎很難規避，此外線下運營的人才儲備也是重要制約因素。

雖然線上增速迅猛，但線上超車的難度仍然很大。

瑞幸咖啡發展的幾個方向

在開篇我們歸納了星巴克在高增長中找到了授權店以及發行儲值卡通過流動負債來提高資金利用率的手段，這對於瑞幸咖啡是有一定參考價值的。

其一，瑞幸咖啡現階段仍然以自營爲主，這在品控爲先的發展初期是必需手段，但若其能夠通過前期發展，找出模式輸出的道路（如盒馬鮮生）。

這不僅有利於節省開店成本，跟有利於以規模優勢提高供應商的議價權，即，延長付款週期和壓低成本，提高單毛利。

雖然瑞幸咖啡方面並未對此有過相關言論，但行業中無論是星巴克還是Costa都已經選擇了此模式，我們也樂見瑞幸方面做出調整，但這對於品控要求極高，對瑞幸咖啡也是極大考驗。

其二，在流動負債方面，瑞幸方面顯然將重點放在了企業客戶中，這一方面由於咖啡在辦公室中有天然需求，另一方面也是神州租車團隊的基因使然，雖然瑞幸並未披露詳細運營數據，但此方向的正確性是毋庸置疑的，但有一點可以預見，隨着運營規模上升：強化C端發儲值卡將會是必要工作，這也與神州專車運營思路保持一致。

其三，漲價和營銷成本之間做好平衡。雖然瑞幸認爲此後會將食品類作爲重點品類發展，提高毛利，但星巴克的經驗證明，食品份額大規模提高尚需要相當長時間，考慮到現在瑞幸投入鉅額廣告費用，且產品低價，這猶如移動出行中的價格戰，但市場終究是要盈利的。

屆時，瑞幸是要考慮在漲價和營銷中尋找平衡點，換句話說，瑞幸是要做好一旦營銷下降，是否還能保持增速的準備。

我們更傾向於認爲買贈這種行爲的不可持續性。

無論是何等模式，若我們只看表面營銷而忽略商業本質勢必難以真正客觀對待企業和行業，在當今咖啡行業中，星巴克雖然面臨增速變緩問題，也進行了業務調整（與阿里進行外賣合作）。

但有幾點我們是要肯定的：1.星巴克對線下運營的經驗，這是不能否認的，尤其在供應鏈和門店效率運營上；2.幾乎無市場投放保持的品牌溢價，相對於投入高額營銷的對手來說是省了一大筆錢。

這是星巴克衆多挑戰者必須要面臨的現實，挑戰一哥也絕非說說大話那麼簡單。