（原標題：動輒數千萬獎金淪爲“鬧劇” 既得利益紛爭熙熙攘攘 公募基金事業部制“爭議”五年）

自2014年中歐基金拉開事業部制改革序幕至今，公募行業事業部制運行已有五年。

然而，原本一度壯大的實施事業部制的公募隊伍，而今幾乎已是孤軍作戰的局面。

即便是作爲最初嘗試者的中歐基金，事業部制也基本陷入停擺狀態。

根據21世紀經濟報道記者調查，中歐對外已經不再提事業部制，也不喜歡媒體給公司貼事業部制的標籤。

中歐的轉向，似乎具有代表性的指向意義。

實際上，不僅中歐，國泰、招商等原先力推事業部制的公司均已暫停此機制。從幾年前的蔚然成風，到現如今幾乎寂靜無聲。

公募行業的事業部制究竟是一場自我狂歡的“鬧劇”，還是在激勵制度上的一次有益創新？

動輒數千萬獎金的“鬧劇”

事業部制的突然剎車，從無法兌現的分成開始。

上海某國企背景的基金公司就曾出現過無法按期兌現分成的情況。滬上一位機構人士稱，“之前該公司旗下的一位權益基金經理，在事業部制考覈下的第一年業績十分突出，管理的基金規模從10億元直接超過了100億元，按照事業部制的合同這個基金經理分成應該超過千萬元，但最後公司不願意，這個基金經理只能選擇接受。”

實際上，“千萬元”的紛爭還不算突出個案，北京一位債券基金經理去年也遭遇了同樣的情況。受益於去年債市行情的爆發，該基金經理管理的產品業績和規模均實現大漲，若按照事業部制的激勵機制，其一個季度就可分成三四千萬元，但最終未能按計劃執行。

“他們總經理當時直接都懵了”，知悉此事的一位業內人士向記者透露，“最後這家公司直接撤銷了事業部制，沒有再搞了。”

無法兌現承諾案例的出現，是事業部制逐漸停擺的重要信號。

華南一位資深公募從業人士張志林（化名）向記者分析指出，“從法律上來講，基金公司是可以規避高分成情況的，所以除了少數鬧得比較大的糾紛外，沒見過有基金經理真去告公司的。但無法按承諾分成的情況一旦發生，損失的是基金公司整體的信用。因爲激勵規則一旦制定之後，如果再去打折的話，第二年大家就不會相信這套東西了。最後就會回到之前傳統的分蛋糕形式。”

無法按承諾兌現並非全是基金公司的故意“失信”，而在於事業部制本身的侷限性。其中，股東層面的約束條件太多是無法按事先承諾的標準兌現的原因之一。

張志林指出，“一般有國企背景的基金公司，在事業部制的激勵上受到的限制會比較多。因爲公司大股東層面的高管都是限薪的，結果下屬基金公司的基金經理一年弄個幾千萬的激勵，大股東肯定會有想法。之前還發生過某國企背景的基金公司董事長領到手的錢還被收回去的案例，遇上這種情況誰都沒辦法說什麼。”

股東約束只是部分基金公司實施事業部制面臨的障礙，事業部制更核心的侷限性在於，基金公司管理層對於“存量與增量”之間的平衡極難把握，這與基金行業很大程度上要“看天喫飯”高度相關。

前述張志林表示，“假如把事業部考覈機制完全定在只看增量，那麼在市場環境較差的時候，基金經理業績再好也很難有增量，這時候基金經理肯定不願意僅憑增量來激勵。但從基金公司的角度來講，如果在市場行情差的時候給事業部進行保底，那麼市場好的時候又該怎麼辦呢？在沒有增量只有存量的情況下，要怎麼確定投資的比例提成是第一個難點；在增量極大的情況下，如何確定市場的因素和事業部的因素佔比，又是一個難點。”

另一公募人士方澤（化名）亦向記者談及了該問題。方澤先後任職過滬上兩家實施過事業部制的基金公司，其坦言，存量與增量的界定難以平衡是事業部制的弊端之一。

方澤告訴記者，“基金公司每年都要做年度經營計劃，預期第二年的人力資本支出，但決策層也無法預測第二年市場行情走勢，而A股歷來都是極端的大漲大跌行情，如果基金經理突然間業績特別好，規模做得很大，那麼人力資本支出肯定要超預算，股東可能較難接受，財務報表處理上也很難合理。因此，對基金公司而言，實施事業部制會導致對基金經理收入的制約性較低。”

方澤補充道，“對基金經理而言，也會帶來收入的巨大波動。比如有的基金經理規模一下從兩三億上到上百億，管理費極高無比，如果公司全部按計劃給他激勵，肯定會存在爭議。再者，假如一隻存量基金本來就有二三十億的規模，那麼對於新上任基金經理而言，直接把這塊歸到他身上，基金公司肯定不接受。”

事實上，中歐基金事業部制從此前的轟轟烈烈，到如今的偃旗息鼓，亦是由於在公司存量規模已經如此大的背景下，事業部制的侷限性愈發凸顯。

北京一位公募業內人士趙陽（化名）向記者分析指出，“中歐基金剛開始搞事業部的時候，存量規模很小，沒有歷史的包袱，所以事業部制開展很順利，而且他們的激勵是全部兌現的，很多事業部年度兌現金額遠遠不止一千萬。假如中歐沒有搞事業部制，絕不可能有今天的局面，竇玉明（中歐基金董事長）本人也非常認可事業部制對中歐發展的階段性作用。但爲什麼現在中歐不提事業部了，因爲他們的存量規模已經太大了，都已經超過一千億了。”

趙陽告訴記者，“當時另一家基金公司總經理要開展事業部制，還去問過竇玉明，竇玉明當時就說了，新公司沒有存量做事業部是沒問題的，因爲你做的都是增量。包括後來的前海開源也是，因爲沒有存量只需要鼓勵大家做增量就可以了。”

各自爲戰的弊端

除了在存量與增量之間難以平衡之外，部分基金公司事業部制推行受阻的另一大原因在於，隨着公司內部事業部的大面積鋪設，公司內部管理上出現了一定的混亂。

“像國泰、中歐事業部制搞得熱鬧的時候，是個基金經理就搞事業部，導致公司內部管理上非常亂”，趙陽稱，“比如一家公司內部可能有兩三隻做價值投資的基金，營銷人員在分配資源的時候就會存在矛盾。對基金公司總經理來說，隨着事業部制的前期激勵效果已經發揮後，會開始不再希望突出基金經理個人，而是希望突出公司整體的品牌。”

方澤亦認可這一觀點。其指出，“事業部更多還是以突出個人爲主，但是團隊多的話可能就會比較亂。比如張三說要成立一個事業部，李四也說要成一個事業部，但張三李四投資風格都是一致的，這樣不利於管理。在這種情況下，基金公司內部各事業部開始按照投資風格逐漸合併，事業部制這種形式也就不存在了。因爲領導覺得，投資風格明晰，無論是跟機構客戶還是零售客戶溝通，都會更方便一些，公司的資源也更好協調。”

另一個值得關注的問題在於，市場上有部分聲音認爲，事業部制實施不順的還與過度激勵導致基金經理投資行爲異化有關。對於這一論斷，多位受訪者表示不認可。

“我並不認爲事業部制會過度激勵基金經理去冒險”，前述趙陽指出，“在事業部制的情況下，基金經理要自己去拿錢。以中歐爲例，他們在開展事業部的時候非常看重機構客戶，而機構客戶對基金經理的投資行爲是非常關注的。成熟的基金經理都知道，如果賭的話死的概率會更高，短暫進來的錢以後會留不住。正因爲事業部制使得基金經理與產品的規模關聯起來，基金經理會希望自己的收益曲線更平滑一些，這樣產品的規模纔會穩健。相對來講，長期業績的穩定性比短期的爆發對於產品的規模擴張更有效。”

少數派的“優化”改革

回溯中歐率先開啓事業部制改革機制的這五年以來，先後有國泰、前海開源、九泰、融通、華商、民生加銀、中郵、招商、創金合信等十餘家基金公司先後宣佈實行事業部制。

除了這些對外“明牌”的公司外，更有一衆公司內部也曾嘗試過事業部制。

不過，眼下仍在積極推進的，僅剩下前海開源、融通、九泰等少數派。

爲何堅持？融通基金總經理張帆稱，融通之所以堅持協同事業部制，在於對機制的不斷優化和完善。張帆表示，優化最核心的是爲實現持有人利益、股東利益、企業利益和員工利益的共贏發展。

據介紹，目前融通基金共設置六個事業部，分別爲權益事業部、固定收益事業部、國際事業部、零售事業部、機構事業部和互聯網事業部，以實現前中後臺協同作戰。值得一提的是，融通基金事業部要獲得業績提成需要先完成KPI考覈。

具體而言，融通基金每年會針對不同事業部設計不同的KPI考覈，比如投研事業部70%的KPI會落在投資業績上，比如市場事業部的KPI更多是放在規模增量上，比如固收事業部還可能設置不能出風險事件的考覈等。此外，融通還專門上線EHR系統進行事業部覈算，使得公司的考覈管理更清晰。

張帆坦言，他每年會花很長時間思考事業部制的KPI設置問題，KPI設置背後體現的是未來公司發展目標，以及公司倡導的價值觀，這樣經過KPI修正會讓事業部制“不會急功近利”，避免“只講收入、不講業績”。

優化似乎是事業部制堅守者的必須選項。考慮到粗放的事業部制也有追逐短期利益等天然缺點，前海開源在2018年起也開始了事業部制“2.0”的改革，決定從單純的事業部模式，逐步進化爲股權合夥人、事業合夥人、事業部制度相結合的動態調解模式。

前海開源相關人士介紹稱，“事業合夥人激勵計劃，就是讓一些優秀的員工和業務骨幹能參與到公司分配之中，共享公司發展帶來的紅利。長期來看，優秀的事業合夥人可以發展成爲股權合夥人，股權合夥人因實際出資而享受股權投資收益。股權合夥、事業合夥、事業部制是構成推動公司長期可持續發展的三大激勵機制，自2018年開始執行，目前已有效開展。”

目前，前海開源事業部分爲銷售事業部和投資事業部。激勵的具體分配上，根據產品類型的不同，在投資端與市場端分別確定不同的獎勵計提比例，重要項目如爲多事業部合作促成，則按各部門貢獻制定分配方案，鼓勵多勞多得。事業部的業績提成獎勵在扣除事業部當期應抵扣成本後，爲事業部的當期可分配獎金。

雖然仍有少數派在堅守，但不可否認的是，事業部制這種具有強侷限性的激勵模式，儼然已不再適合大多數基金公司。在經歷了五年的實踐之後，行業亦認識到事業部對公司競爭影響力某種程度上還與“運氣”有關。

前述張志林指出，“如果要用一句話評價事業部的話，我認爲它只在特定公司的特殊發展時期起到了作用，是基金公司在激勵方式上的一次嘗試，但由於其侷限性太多，從行業整體創新上而言，意義不是太大。”

不過，值得一提的是，雖然中歐、國泰等事業部制的先行者已經不再開展該激勵機制，但優秀的基金經理仍然可以採用管路費分成的模式。從這一程度上而言，事業部製作爲基金公司發展到某一階段的產物，還是留下了有效的痕跡。