年初，公司空降了一個副總教張海飛，都說新官上任三把火，這位副總也不例外，到公司第二天，就開始召集各部門負責人開會，開始推行他的三大改革，而且開會的時候，還叫上了老闆，爲他撐腰，在會議結束的時候，老闆就說了一句：“請各部門有效響應張總的改革方案，一起把公司做好”，因爲老闆都這麼說了，各部門都沒反對，一個月後，老闆傻眼了

【如果親們到一個新公司當領導，是否會直接燒三把火呢？歡迎評論】關於張總的改革，主要分爲三大項

1、薪資方面，個人拿出300，公司出300，開始績效考覈

2、成立評估小組，對公司計件承包單價進行重新定位

3、擬定獎罰制度，編制處罰員工的二十一條，一條獎勵

對於很多沒有主見的私營企業主，張總的這三項改革，可以說很吸引人，而且可以這麼說，這三項，如果能夠堅決貫徹執行好，對公司的發展，肯定是有利的，績效考覈，可以使員工更積極的工作，爲企業創造更多的效益；評估單價，可以對以往一些人爲的單價不平衡進行修正，使員工的收入做到公平、公正，擬定獎罰制度，是一個企業從作坊向正規公司邁進的必有之路，可是就是這三項對公司有利的改革，最終的結果，讓老闆都大爲震驚

爲了儘快的推行自己的三個改革，使公司走上正途，張總在入職三天，就開始召開全體員工大會，將改革的細節以及方向，對員工進行了公佈，而且是同步開始的，三大改革，同時落實，馬上再公司掀起了軒然大波

1、員工+企業雙向投資，開始績效考覈方面

在這個改革方面，各部門負責人認爲，這是公司變相剋扣工資的開始，因爲一旦開始考覈，有一部分工資，就不是自己的了，看着現在公司補貼300參與進去，運行好了，肯定是要取消的，爲此在向下屬傳達的時候，着重強調了考覈的部分，強調從個人工資裏面，抽出的300元以後能拿多少，要根據考覈評分而定

2、成立評估小組，對公司計件承包單價進行重新定位方面

員工認爲，在常規情況下，單價運行的好好的，之所以調整，不會是因爲老闆覺得單價低，員工拿的少，相反，肯定是變相降低單價的一種手段，而部門負責人在宣傳的時候，沒有解釋過多，就說張總開始重新整理計件單價

3、擬定獎罰制度，編制處罰員工的二十一條，一條獎勵

在這一方面，員工都明白，這種制度，明白着是爲了約束員工行爲的，二十一條處罰纔是重點，至於那僅有的一條獎勵，是爲了避免員工說閒話

三大改革推行了2個月，公司出現了重大的改變，有好幾個員工要辭職，辦公室主任天天在做思想工作，公司的質量明顯下降，而且效率，也比原先降低了不少，最重要的是，月底統計的時候，張總的改革，都做的不倫不類，沒有什麼結果，而且各部門在月報表上， 說的都是一些雞毛蒜皮的小事，而公司真正的核心問題什麼的，沒有一個人給張總說，相當於兩個月，張總啥成績也沒做出，而且公司管理嚴重下滑

老闆，永遠是最精明的一個，看到2個月張總的工作方法，笑了笑，而後找張總談話了，而後第二天，老闆宣佈張總家裏有事情，回家了

從這件事情中，我們可以看出，一個管理者，剛到一個公司，下屬肯定有一定時間的抵制期，在這個過程中，重要的不是點起三把火，我們需要磨合，當下屬放鬆警惕的時候，當你已經完全掌握了下屬人際關係結構的時候，當已經培養了部分心腹的時候，纔是你出招的時候，否則，如果盲目的急於求成，在沒有對公司的情況做好調查，武斷的照搬照抄其他公司模式，最終自己的三把火，只能燒了自己

領導，當員工認爲你是領導的時候，你才真的是領導

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