（原標題：新零售引發X公司內部系列衝突，如何化解衝突多米諾效應？）

（圖片來源：IC Photo）

陳景秋 徐靈超/文

作爲一家傳統的鞋類零售企業，X公司在互聯網電商興起的大環境下，不僅在全國多個地區擁有多家門店，也在天貓上開設了網店。網店業務一度迅猛增長，銷售份額與線下門店分庭抗禮，然而近年隨着流量紅利期的逝去而放緩。

爲整合線上線下資源，提升運營效率，適應高速變化的互聯網市場環境，X公司提出新零售的戰略目標，以期實現庫存通（打通線上與線下庫存，實現線上下單門店發貨，門店下單倉庫發貨）、服務通（打通用戶體驗，統一線上線下的服務標準）和營銷通（品牌形象統一，市場營銷步調一致）。

然而，在實踐過程中卻屢屢受挫，總是“三不通”：

庫存不通：新零售要求網店與門店實時共享庫存數據並對物流操作及時響應；但是實體門店庫存不準確，調貨流程複雜耗時，使線上與線下的庫存無法共通。

服務不通：不同渠道間商品資料缺失、消費信息調閱延遲，門店與網店的商品介紹不統一，且門店店員在接收網店退貨方面有一定的牴觸情緒，導致服務質量不一致。

營銷不通：線上線下的經營節奏、營銷目標和銷售貨品不同，更談不上相同的品牌形象體驗。

新零售引發X公司內部的衝突連連，不僅導致網店與門店的衝突，也帶來網店、門店與系列零售支持部門——培訓、貨品、陳列和工程部的系列衝突，好像推翻多米諾骨牌一樣。

內部衝突的多米諾效應

門店不能及時更新庫存。爲減少客戶等候時間和增加銷售機會，門店店員只會利用空閒時機統一錄入銷售或退貨清單，因此無法及時、準確更新門店庫存。當客戶換碼時，由於價格相同不會影響庫存金額，店員就不急於更新庫存從而導致庫存記錄與實際不符。

門店抵制網店調貨和退貨。由於門店的銷售業績主要來自店內庫存，一旦有貨品被調撥都相當於店內失去相應的銷售機會。退貨則是負銷售，相當於減少接受退貨門店的銷售業績，門店會以種種理由拒絕或拖延發貨和拒收退貨，並導致線上承擔客戶投訴甚至平臺的處罰。

幾番之後，電商部也發現了門店的刻意對抗，督促門店覈查庫存數據、揭發店員的違規操作和要求公司處罰，由此導致衝突升級。

此外，零售支持部門也被捲入系列衝突之中。

新零售要求線上線下一盤貨，即線上線下同品同價，但又可能造成門店和網店的競爭。X公司只有儘可能取捨平衡：在保留差異款式的同時，又要有足夠的同款來維持線上線下的形象視覺統一。這個平衡的度由貨品部來把握，但貨品部卻因此陷入門店和網店對獨立買貨權的爭奪中。同品同價也限制了網店的促銷自由，可能面臨商品滯銷也不能打折，從而影響網上銷售業績。

培訓部提供X公司所有在售商品的詳細描述，統一售前諮詢服務中的商品內容。過去，培訓部僅負責對門店店員的培訓和製作門店銷售商品的描述資料。現在，培訓部不僅需要向網店提供商品詳情頁的描述，也需要以文字和圖片傳遞網店售前在線推送商品的內容，工作量劇增。培訓部認爲他們主要負責培訓推銷話術部分，而商品描述應由貨品部負責，營銷賣點則應由市場部負責。在售前商品信息由誰負責的問題上，培訓部、貨品部和市場部爭執不休。

陳列部負責維持門店與網店的視覺形象統一。網店的視覺形象通過頁面設計實現，而實體店鋪設計中的立體空間、牆面、地板、燈光和貨架等都需要工程部完成。陳列部認爲他們只能培訓網店的店面陳列構思，但無法指導實際設計，更不能實現網店的視覺形象統一。至於線下實體店鋪，陳列部認爲應該由工程部負責其店鋪調性；而工程部認爲他們只負責裝修而不是陳列設計，爲此兩個部門爭執不下。

衝突分析：組織結構的障礙

組織結構服務於特定的組織目標：組織所劃分的不同部門和崗位構成一個有機整體，不僅各司其職還要相互配合才能實現組織目標。

X公司的基本組織結構如下圖所示，以直線職能式爲主。直線職能制以職能分工爲主線，強調層級和控制，有助於降低市場帶來的不確定性，但是靈活性卻不足。直線職能制的缺陷表現在：權力集中在最高層，下級尤其是一線部門缺乏必要的自主權；由於組織架構基於“職權分裂”，一旦一線部門的運作與上層職能部門的目標不統一，就會產生矛盾和降低效率。

直線職能制的特點與新零售的本質並不相符，因爲後者以最大化客戶體驗和效率爲目標，需要更加靈活和扁平的平臺組織結構。

爲了獲得與新零售更吻合的組織架構，X公司可以將通用、穩定的和需要頻繁調整的業務職能相區分。這裏可以借用阿里的中臺和前臺的劃分：中臺是組織業務中通用的職能，如財務、人力資源和物流等，可以服務於各種業務；中臺是需要在公司發展中逐漸沉澱和穩定下來的能力，以減少組織發展和成長的成本。

前臺直接面向客戶，總是圍繞用戶體驗而變化（如推出新服務、優化/改善用戶體驗等），因此業務最不穩定，需要不斷採用最新和最具個性化的技術來改善客戶體驗。

對於X公司而言，與線上線下客戶需求有關的一切事宜——營銷、貨品、客戶服務、庫存物流——都應該歸在前臺，直接向CEO彙報；同時對前臺人員賦予更大自主權，使他們有及時處理和回應客戶需求的權限。

電商在X公司內部又有事業部制的特點，由代運營運作，並享有獨立結算的銷售利潤，不可避免地會與相併列的零售部（管轄各個門店）爲了KPI而爭搶資源。例如門店和網店對獨立買貨權的爭奪以及在調貨和退貨上的爭執。由於電商不隸屬零售部，又導致零售部下屬的各個業務支持部門——陳列部和培訓部等爲是否需承擔與網店有關的責任而扯皮。打破網店和門店的雙軌制是實現“新零售”目標中的必經之路。

電商與零售部的合併是形，然而能否形神合一？取決於線上線下的深度融合。

優衣庫是線上線下融合的典範，線上線下同款同質銷售，在“雙十一”售罄後引導消費者去線下提貨，而門店也會提醒來店客戶下載優衣庫APP和掃描優惠券以線上購買。

爲此，X公司不僅要合併電商部和零售部，還需要重新界定合併後的線上線下職責：門店銷售不應侷限於線下，從門店帶進的線上銷售也要計入門店業績；在規劃線上銷售方案時，也要考慮向線下引流的部分。

基於以上分析，對X公司的組織結構提出了兩個調整方案。

方案A：革命性的組織轉型

方案A提供了一個幫助X公司向平臺組織轉型的結構設計方案。線上線下功能統一歸入營運總部，分別爲線上運營和門店運營；營運總部、倉儲物流和貨品直接關乎消費者的購買決策和體驗，隨着消費者的需求而變化，屬於前臺。前臺中還設置了產品技術部，是X公司轉型爲新零售組織和區分於傳統零售組織的關鍵所在：這裏的產品泛指新零售企業面向外部客戶、企業內部各部門以及其它合作方（例如物流和供應商）的軟硬件系統或功能。

而傳統零售企業主要通過IT部門來連接業務部門和外部軟硬件供應商，難以實現針對用戶的個性化需求。而新零售企業的產品技術部要求團隊主動融入和參與業務，從而發現業務中可改善的機會點，通過產品技術來幫助業務發展，因此也直接對接於客戶需求。在營運總部，市場營銷和客戶體驗服務的功能都會被加強；同時還增設了用戶分析部，旨在基於線上線下的用戶信息形成用戶畫像，以便形成更加個性化和針對性的營銷方案。

方案A會使X公司基於傳統零售的組織體系發生革命性的變化。然而實施的難點有二：原有層級制的文化理念往往難破，需要打破企業內部壁壘和邊界，以客戶價值和效率最大化構建所有組織業務的邏輯。其二，傳統零售企業往往不具備向新零售所內在需求的平臺組織轉型的技術儲備，缺乏充分的數字化和智能化手段去優化客戶體驗和實現平臺運轉的效率。

方案B：漸進性的組織轉型

方案B只針對電商部和零售部的雙軌制所造成的X公司的內部運作障礙，是漸進性的組織轉型。方案B的可行性在於：公司的組織結構層級不多，決策延長的情況不典型。門店與電商一線員工素質不高，加之多年形成的運營體系較爲複雜，短時間內實現標準化和規範化具有難度。如果革命性變革運作不當，反而傷及企業根本。

新零售給X公司帶來的內部衝突主要來自橫向而非縱向，即零售部與電商部之間。爲此在方案B中，實現了以下變化：

電商部不再作爲與零售部並列的獨立直營銷售渠道，予以合併。加強客服職能，在零售部下設立一個新的業務支持部門客服部，統籌所有客戶服務。收回電商代運營的部分職能，包括撤銷貨品、設計和營銷等外包崗位，轉由零售部下屬的各業務支持團隊執行。在原本零售部下，增設了技術團隊，類似於方案A中產品設計部的初級形式，與X公司原本的IT支持（隸屬於行政部）相區分。獨立設計、維護和適時更新與互聯網業務對接的軟硬件產品，是新零售企業應該具備的能力。

從這個角度來看，所有新零售企業終將演變爲互聯網企業並不爲過，因爲不斷更新的信息技術是新零售體系的基礎層。將技術團隊置於零售部，是爲了更好地與線上線下業務對接，根據業務需求和現有X公司的產品方案設計滿足用戶體驗需求的產品互動交互流程、邏輯和界面。

方案B旨在解決由X公司的“線上線下雙軌制”帶來的矛盾。在部門結構調整的基礎上，需要轉換各部門的職能和工作職責，從而貫徹新零售的思想，緩解組織內部衝突。

衝突分析：激勵系統的不暢

流水不腐，戶樞不蠹：激勵系統好比組織樞紐中的流水，如果不暢通，再好的組織架構也難以運作。通過組織結構重塑，使部門職能和員工的工作角色更加清晰，然而還需要有效的激勵系統（績效考覈和薪酬獎勵）強化新的角色定義。

無論方案A還是方案B，優化客戶體驗將是由傳統零售向“新零售”轉型的制勝關鍵。新零售組織的核心價值是最大化客戶的體驗和需求，每個員工都在共同爲外部客戶創造價值。企業價值鏈最終指向外部最終客戶，而鏈條上的每個員工又有明確的對內或對外的客戶。

因此，優化客戶體驗是對新零售企業的員工的基本要求，X公司需要把客戶價值落實到各個職能部門的業務價值上，以此爲依據進行績效考覈。即企業由一系列的團隊和崗位組成，它們形成了一條完整的企業價值鏈，企業利用這條價值鏈創造外部客戶所需要的價值；外部客戶獲得的最終價值也是企業的收益，是價值鏈上各環節間需求準確傳達和價值充分實現的結果。

因此，以客戶價值爲導向的企業價值鏈強調上下游之間的服務關係，下游的內部/外部客戶而非員工的上司是績效評估的主導。方案A相比方案B，尋求企業向平臺型組織的轉型，強調客戶體驗和價值的最大化，會徹底顛覆基於固定崗位職責的KPI考覈理念，將客戶價值滲透到對每個崗位的績效評價中。

然而，變革不是一蹴而就的。由於人的需求的可變性，基於客戶體驗和需求的考覈也會充滿變化性。如何將用戶價值轉換爲業務價值，再將業務價值拆分到各個職能部門，還要基於對新零售組織和業務模式的更深刻認知和經驗。

傳統零售企業在向新零售轉型的過程中，即便意識到傳統KPI考覈的弊端，但短時間內難以放棄。如果採取與方案B一致的漸進式的組織轉型方案，相應地在績效考覈上應該實現兩個變化：

第一，將新零售目標分解到部門和個人身上，例如將庫存準確率計入考覈指標，店員、零售經理都得對庫存準確率負責。目標設定本身就是一種內激勵，如果讓部門和員工個人意識到新零售的庫存通目標與自己工作結果和回報之間的聯繫，自然會支持；同時，由於新零售目標是需要不同部門共同配合而實現，那麼可以嘗試利潤共享方案，使各個部門成爲利益共同體，從而減少衝突。

第二，將O2O的要求納入到正式工作職責中。調整門店職能和店員的崗位職責，規定他們有促進和承擔線上銷售的工作任務，並與績效考覈和獎勵掛鉤。過去，店員收益僅與門店銷售額掛鉤，所以他們會抵制網店調貨和退貨以及延遲庫存更新；經過調整，將門店店員收益與線上銷售掛鉤。例如，網店訂單如果在門店發貨，或者客戶在門店下單後由線上發貨，那麼產生的銷售營業額由網店和門店雙方分成。此外，陳列部和培訓部的職能也由僅面向門店轉變爲同時面對線上線下，他們有義務促進線上和線下在服務和營銷上的一致性，體現在工作說明中，並與績效考覈掛鉤。

結語

新零售的本質是基於現今的信息技術和大數據實現消費體驗和企業運營效率的最大化。很多傳統零售企業，由於組織系統的障礙——表層來看是組織結構和激勵上，深層來看是文化和技術理念上，無法滿足新零售的要求——庫存通、服務通和營銷通，並造成企業內部衝突連連。

通過改革組織結構和激勵系統，破除門店和網店的雙軌制，可以緩解衝突，在一定程度上實現線上線下的一體化。然而如果要徹底改變，需要破舊立新，在文化和技術上真正擁抱新零售，向平臺型組織轉型。

（陳景秋繫上海交通大學安泰經濟與管理學院副教授，徐靈超系華特迪士尼（中國）有限公司費品電子商務部助理經理）