今天给大家介绍一种源自Intel，并在Google、Linkedin、Twitter、Sears、Zynga、Facebook等科技企业中广泛流行的管理方法——OKR！

什么是OKR？

OKR的全称是“Objectives and Key Results”，翻译过来就是“目标和关键成果”。它是一种目标管理方法，是一种能够让企业更好的聚焦战略目标，更好的集中配置资源，更好的使团队上下同欲的管理方法。

OKR是怎么火起来的？

德鲁克的《管理的实践》写于1954年。他提出的目标管理法是OKR最早的源头。为什么基于目标管理思想的OKR已经隔了半个多世纪后突然火起来，引起了企业界的关注？这不得不提一下OKR的历史。

起源

1954年，德鲁克在《管理的实践》一书中明确的提出了目标管理法（MBO），德鲁克认为：

所有企业的使命和任务，必须转化为目标。企业如果无总目标及与总目标相一致的分目标，来指导员工的生产和管理活动，那么企业越大，人员越多，发生内耗和浪费的可能性越大。

这被人们认为是OKR管理思想最早的源头。

第一次实践

1976年左右，Intel正在做从存储器到处理器的战略转型，当时还是COO的安迪格鲁夫第一个实践了OKRs，还确定了OKR的两个核心原则：

1、在精不在多。因为它就是用来明确并聚焦工作重心的；

2、全体公开、透明。这样所有人能更一致的对齐整体目标，减少内耗。

兴起

1999年，有“风投之王”称呼的约翰杜尔（之前在Intel工作过）把整个OKR带到了刚刚成立还不到一年的Google，并一直沿用到现在。由于Google的巨大成功，OKR被人们所熟谷，随后Linkedin、Twitter、Sears、Zynga、Facebook等公司相继开始用，OKR在硅谷变的盛行起来。现在国内也有越来越多的企业开始用OKR了，相信在不久的将来也会遍地开花。

OKR的主要作用是什么？

OKR主要作用是解决目标聚焦问题，就是挑出来公司最重要的事，然后集中优势资源打歼灭战，OKR就是最大化的调动起每个人的力量。

怎么实施OKR？

从战略出发，明确目标，并且在更短的周期内聚焦关键成果，这正是实施OKR的核心要点。

1.设定目标

从战略开始确定年度目标、季度目标，目标务必是具体的、可衡量的，例如不能说笼统地说“我想让我的网站更好”，而是要提出诸如“让网站速度加快30%”或者“融入度提升15%”之类的具体目标；不能说“使gmail达到成功”而是“在9月上线gmail并在11月有100万用户”。

目标要是有野心的，有一些挑战的，有些让你不舒服的。一般来说，1为总分的评分，达到0.6-0.7是较好的了，这样你才会不断为你的目标而奋斗，而不会出现期限不到就完成目标的情况。员工通常每季度会制定4到6个目标，目标太多也会令人焦头烂额。

目标必须达成共识，目标必须是在管理者与员工直接充分沟通后的共识。没有达成共识的目标不能算作目标，目标的设定以达成共识为终点。

实施的关键流程：从上至下，目标的设立顺序应该是公司到部门到组到个人。个人自己想做什么，和管理者想他做什么一般来说是不会完全相同的。那他可以通过先查阅上层的目标，在自己想做的事情范围内找到能对公司目标有利的部分，将他拿出来和自己的管理者进行讨论，做权衡取舍。某种情况下，很有可能这个自己想做的东西，会变成公司今后改变的发展方向。

2.明确每个目标的KRs（从季度目标到“关键成果”的分解）

所谓的KR就是为了完成这个目标我们必须做什么？ KR是必须具备以下特点的行动：

必须是能直接实现目标的；必须具有进取心、敢创新的可以不是常规的；必须是以产出或者结果为基础的、可衡量的，设定评分标准；不能太多，一般每个目标的KR不超过4个；必须是和时间相联系的。

目标既要有年度KRs，也有季度KRs：年度KRs统领全年，但并非固定不变，而是可以及时调整，调整要经过批准；季度KRs则是一旦确定就不能改变的。在这里要切记可以调整的是KRs，而不是目标。目标不能调整，措施和方法（KRs）可以不断完善。同样KRs的设定也必须是管理者与员工直接充分沟通后的共识。

3.推进执行

当有了关键成果（期望的结果）后，就要围绕这个具体的目标来分解任务了。所以，每项关键成果就会派生出一系列的任务，交给不同的同事负责。关键成果负责人就成了名符其实的项目经理，来组织协调大伙。因此，关键成果的项目经理应当是团队非常重要的成员，他们能够调度和影响企业资源，如果他还不具备这个能力，就把这个权力给他。至少，项目经理和企业决策者之间应当保持绝对通畅的沟通。

4.定期回顾。

每个季度做回顾。到了季度末，员工需要给自己的KRs的完成情况和完成质量打分——这个打分过程只需花费几分钟时间，分数的范围在0到1分之间，而最理想的得分是在0.6到0.7之间。如果达到1分，说明目标定得太低；如果低于0.4分，则说明可能存在问题。

每个员工在每个季度初需要确定自己本季度的 OKR，在一个季度结束后需要根据自己这个季度的工作完成情况给 OKR 打分。每半年公司会进行一次 Performance Review，主要是 review 员工过去半年的绩效，并根据 Performance Review 的结果变更 Job Ladder（业务职级）和薪酬。值得一提的是，所有的个人Performance Review 的成就内容及级别都是全公司共享公开的。这个对于很多公司来说是不可想象的，因为一方面可以做到更为公平和透明，另一方面也给每位同事提供了更好学习和成长自己的样本，激励大家在产品研发中更高质量的挑战和要求自己。

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