今天給大家介紹一種源自Intel，並在Google、Linkedin、Twitter、Sears、Zynga、Facebook等科技企業中廣泛流行的管理方法——OKR！

什麼是OKR？

OKR的全稱是“Objectives and Key Results”，翻譯過來就是“目標和關鍵成果”。它是一種目標管理方法，是一種能夠讓企業更好的聚焦戰略目標，更好的集中配置資源，更好的使團隊上下同欲的管理方法。

OKR是怎麼火起來的？

德魯克的《管理的實踐》寫於1954年。他提出的目標管理法是OKR最早的源頭。爲什麼基於目標管理思想的OKR已經隔了半個多世紀後突然火起來，引起了企業界的關注？這不得不提一下OKR的歷史。

起源

1954年，德魯克在《管理的實踐》一書中明確的提出了目標管理法（MBO），德魯克認爲：

所有企業的使命和任務，必須轉化爲目標。企業如果無總目標及與總目標相一致的分目標，來指導員工的生產和管理活動，那麼企業越大，人員越多，發生內耗和浪費的可能性越大。

這被人們認爲是OKR管理思想最早的源頭。

第一次實踐

1976年左右，Intel正在做從存儲器到處理器的戰略轉型，當時還是COO的安迪格魯夫第一個實踐了OKRs，還確定了OKR的兩個核心原則：

1、在精不在多。因爲它就是用來明確並聚焦工作重心的；

2、全體公開、透明。這樣所有人能更一致的對齊整體目標，減少內耗。

興起

1999年，有“風投之王”稱呼的約翰杜爾（之前在Intel工作過）把整個OKR帶到了剛剛成立還不到一年的Google，並一直沿用到現在。由於Google的巨大成功，OKR被人們所熟谷，隨後Linkedin、Twitter、Sears、Zynga、Facebook等公司相繼開始用，OKR在硅谷變的盛行起來。現在國內也有越來越多的企業開始用OKR了，相信在不久的將來也會遍地開花。

OKR的主要作用是什麼？

OKR主要作用是解決目標聚焦問題，就是挑出來公司最重要的事，然後集中優勢資源打殲滅戰，OKR就是最大化的調動起每個人的力量。

怎麼實施OKR？

從戰略出發，明確目標，並且在更短的週期內聚焦關鍵成果，這正是實施OKR的核心要點。

1.設定目標

從戰略開始確定年度目標、季度目標，目標務必是具體的、可衡量的，例如不能說籠統地說“我想讓我的網站更好”，而是要提出諸如“讓網站速度加快30%”或者“融入度提升15%”之類的具體目標；不能說“使gmail達到成功”而是“在9月上線gmail並在11月有100萬用戶”。

目標要是有野心的，有一些挑戰的，有些讓你不舒服的。一般來說，1爲總分的評分，達到0.6-0.7是較好的了，這樣你纔會不斷爲你的目標而奮鬥，而不會出現期限不到就完成目標的情況。員工通常每季度會制定4到6個目標，目標太多也會令人焦頭爛額。

目標必須達成共識，目標必須是在管理者與員工直接充分溝通後的共識。沒有達成共識的目標不能算作目標，目標的設定以達成共識爲終點。

實施的關鍵流程：從上至下，目標的設立順序應該是公司到部門到組到個人。個人自己想做什麼，和管理者想他做什麼一般來說是不會完全相同的。那他可以通過先查閱上層的目標，在自己想做的事情範圍內找到能對公司目標有利的部分，將他拿出來和自己的管理者進行討論，做權衡取捨。某種情況下，很有可能這個自己想做的東西，會變成公司今後改變的發展方向。

2.明確每個目標的KRs（從季度目標到“關鍵成果”的分解）

所謂的KR就是爲了完成這個目標我們必須做什麼？ KR是必須具備以下特點的行動：

必須是能直接實現目標的；必須具有進取心、敢創新的可以不是常規的；必須是以產出或者結果爲基礎的、可衡量的，設定評分標準；不能太多，一般每個目標的KR不超過4個；必須是和時間相聯繫的。

目標既要有年度KRs，也有季度KRs：年度KRs統領全年，但並非固定不變，而是可以及時調整，調整要經過批准；季度KRs則是一旦確定就不能改變的。在這裏要切記可以調整的是KRs，而不是目標。目標不能調整，措施和方法（KRs）可以不斷完善。同樣KRs的設定也必須是管理者與員工直接充分溝通後的共識。

3.推進執行

當有了關鍵成果（期望的結果）後，就要圍繞這個具體的目標來分解任務了。所以，每項關鍵成果就會派生出一系列的任務，交給不同的同事負責。關鍵成果負責人就成了名符其實的項目經理，來組織協調大夥。因此，關鍵成果的項目經理應當是團隊非常重要的成員，他們能夠調度和影響企業資源，如果他還不具備這個能力，就把這個權力給他。至少，項目經理和企業決策者之間應當保持絕對通暢的溝通。

4.定期回顧。

每個季度做回顧。到了季度末，員工需要給自己的KRs的完成情況和完成質量打分——這個打分過程只需花費幾分鐘時間，分數的範圍在0到1分之間，而最理想的得分是在0.6到0.7之間。如果達到1分，說明目標定得太低；如果低於0.4分，則說明可能存在問題。

每個員工在每個季度初需要確定自己本季度的 OKR，在一個季度結束後需要根據自己這個季度的工作完成情況給 OKR 打分。每半年公司會進行一次 Performance Review，主要是 review 員工過去半年的績效，並根據 Performance Review 的結果變更 Job Ladder（業務職級）和薪酬。值得一提的是，所有的個人Performance Review 的成就內容及級別都是全公司共享公開的。這個對於很多公司來說是不可想象的，因爲一方面可以做到更爲公平和透明，另一方面也給每位同事提供了更好學習和成長自己的樣本，激勵大家在產品研發中更高質量的挑戰和要求自己。

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