绩效考核和企业的规模大小没有关系，再小的企业也需要考核，只不过所采用的方式不同而已，有规范而系统的考核、也有简单而直接的考核，考核是为了解决经营中的问题，而不是给人看的。

但是很多HR是搞不明白这一点的，总是在做一些没有意义的考核，这里面最为典型的就是哪些从事规范化、流程化、标准化作业的岗位，他们应该怎样考核？

我们对这些岗位进行考核，一般的目的都是希望他们能严格的执行各种管理规则和工作标准，在工作中不要浪费时间，要尽到责任心等等。

这种岗位有效考核的前提是什么？是岗位的工作标准和日常的工作执行监督，不管你采取什么样的考核技术，没有这两点做为支撑，考核都不可能落地的，因为考核需要对标：一个是你的工作标准，另一个是你的计划目标。对于标准化作业岗位，每天都在重复着做一件事，计划管理对他们的意义并不大，评价点主要在工作标准上。

工作标准可以转化为这个岗位的考核指标吗？当然可以，只要你愿意下本钱去统计这些数据，如档案的入档及时率、客户对服务的满意度，只要定义好了，愿意为收集数据付出辛苦，肯定是可以量化考核的，但是有这样的必要吗？

在企业里，一个好的工作标准，同时都会配有相应监控与奖惩制度来护航，既我们在管理制度里已经有了这样的规定，如果能够严格的执行这些制度，加强督查与奖惩执行的力度，员工不好的行为就会逐渐地达到我们的目的。而如果非要用考核表来进行，这些考核数据从哪里来，还是要来源于检查督导人员的检查事实与统计数据或者客户的投诉反馈，然后再把这些数据进行统计，转化成考核数据，形成考核结果。这是一种什么状态？等于我们本来一步就可以走完的路程，非要分成了两步来走，没必要的增加了一个环节。

我们在企业管理中经常会泛一个错误，用一个管理来管另一个管理，创业初期，大家都是业务人员，到了一定程度，人多管不过来了，就出现了职能分工，划分出一个个的职能部门，后来发现这些职能部门执行不得力，就又设立一个质量监督部门来对这些职能部门进行监督，然后发现他们又需要相互的协调，就又设立总监岗位来协调他们的工作，就是这样一步步的让企业的组织越来越庞大，让管理的成本越来越高。就象戏曲《徐九经升官记》所说的，我是个官，但上面还有管官的官，管官的官的上面还有管他的官。

现换一个角度来说：如果你的工作标准与工作督导都做的不到位，这些制度标准都落不下去，考核制度你想有可能落下去吗？只能说是在寻求一种自我的心理安慰而已！

考核是一种管理，管理是一种成本，既然是成本，我们就要考虑这种成本的投入产出是否足够，要从经常的角度去分析、去判断，聚焦于经营、聚焦于目的，不要为哪些形式化的东西所迷惑！

对于从事标准化作业的岗位，不是不能考核，现在的企业大多采用工作的质量指标进行考核，设定一定的质量标准，根据标准的达成程度进行考核。大部分企业都是这样做的，但我并不建议这样做，因为一项工作往往受各种因素产生波动，这个月达成或者没有达成，往往并不是员工没有尽心，而是一些因素不受她控制，达成了不代表他做的好，没有达成也不代表他做的坏，只是结果是这样而已，我在给这类企业或岗位做考核设计时，更多采用流程绩效监测的方式，把员工所负责的业务流程，找出一、两个具有代表性的质量指标，每月统计它的达成数据，按企业的正常水平状态，给这些质量指标设定一个质量控制范围，只要当月的水平落在水平范围内即可，一般不进行奖罚，而是看这些指标在一定阶段内（如六个月）的趋势变化，如果趋势向好，这项指标的水平处于增长状态，我们就会提升质量指标的控制范围，同时对负责者给予一笔很好的奖励，相当于用奖励来买这个标准的提升。相反：如果下降才会处罚，因为你管理的工作你不但没有提升，连维持都没有做到，我是接受不了的。如果是持平，也需要提醒管理者在此方面做一些改进提升的动作，因为我请你来，就是让你解决问题，不断提升工作水平的，而不是简单的维持，如果只是维持，还有你来干什么，这样的考核对企业才有真正的意义。