績效考覈和企業的規模大小沒有關係，再小的企業也需要考覈，只不過所採用的方式不同而已，有規範而系統的考覈、也有簡單而直接的考覈，考覈是爲了解決經營中的問題，而不是給人看的。

但是很多HR是搞不明白這一點的，總是在做一些沒有意義的考覈，這裏面最爲典型的就是哪些從事規範化、流程化、標準化作業的崗位，他們應該怎樣考覈？

我們對這些崗位進行考覈，一般的目的都是希望他們能嚴格的執行各種管理規則和工作標準，在工作中不要浪費時間，要盡到責任心等等。

這種崗位有效考覈的前提是什麼？是崗位的工作標準和日常的工作執行監督，不管你採取什麼樣的考覈技術，沒有這兩點做爲支撐，考覈都不可能落地的，因爲考覈需要對標：一個是你的工作標準，另一個是你的計劃目標。對於標準化作業崗位，每天都在重複着做一件事，計劃管理對他們的意義並不大，評價點主要在工作標準上。

工作標準可以轉化爲這個崗位的考覈指標嗎？當然可以，只要你願意下本錢去統計這些數據，如檔案的入檔及時率、客戶對服務的滿意度，只要定義好了，願意爲收集數據付出辛苦，肯定是可以量化考覈的，但是有這樣的必要嗎？

在企業裏，一個好的工作標準，同時都會配有相應監控與獎懲制度來護航，既我們在管理制度裏已經有了這樣的規定，如果能夠嚴格的執行這些制度，加強督查與獎懲執行的力度，員工不好的行爲就會逐漸地達到我們的目的。而如果非要用考覈表來進行，這些考覈數據從哪裏來，還是要來源於檢查督導人員的檢查事實與統計數據或者客戶的投訴反饋，然後再把這些數據進行統計，轉化成考覈數據，形成考覈結果。這是一種什麼狀態？等於我們本來一步就可以走完的路程，非要分成了兩步來走，沒必要的增加了一個環節。

我們在企業管理中經常會泛一個錯誤，用一個管理來管另一個管理，創業初期，大家都是業務人員，到了一定程度，人多管不過來了，就出現了職能分工，劃分出一個個的職能部門，後來發現這些職能部門執行不得力，就又設立一個質量監督部門來對這些職能部門進行監督，然後發現他們又需要相互的協調，就又設立總監崗位來協調他們的工作，就是這樣一步步的讓企業的組織越來越龐大，讓管理的成本越來越高。就象戲曲《徐九經升官記》所說的，我是個官，但上面還有管官的官，管官的官的上面還有管他的官。

現換一個角度來說：如果你的工作標準與工作督導都做的不到位，這些制度標準都落不下去，考覈制度你想有可能落下去嗎？只能說是在尋求一種自我的心理安慰而已！

考覈是一種管理，管理是一種成本，既然是成本，我們就要考慮這種成本的投入產出是否足夠，要從經常的角度去分析、去判斷，聚焦於經營、聚焦於目的，不要爲哪些形式化的東西所迷惑！

對於從事標準化作業的崗位，不是不能考覈，現在的企業大多采用工作的質量指標進行考覈，設定一定的質量標準，根據標準的達成程度進行考覈。大部分企業都是這樣做的，但我並不建議這樣做，因爲一項工作往往受各種因素產生波動，這個月達成或者沒有達成，往往並不是員工沒有盡心，而是一些因素不受她控制，達成了不代表他做的好，沒有達成也不代表他做的壞，只是結果是這樣而已，我在給這類企業或崗位做考覈設計時，更多采用流程績效監測的方式，把員工所負責的業務流程，找出一、兩個具有代表性的質量指標，每月統計它的達成數據，按企業的正常水平狀態，給這些質量指標設定一個質量控制範圍，只要當月的水平落在水平範圍內即可，一般不進行獎罰，而是看這些指標在一定階段內（如六個月）的趨勢變化，如果趨勢向好，這項指標的水平處於增長狀態，我們就會提升質量指標的控制範圍，同時對負責者給予一筆很好的獎勵，相當於用獎勵來買這個標準的提升。相反：如果下降纔會處罰，因爲你管理的工作你不但沒有提升，連維持都沒有做到，我是接受不了的。如果是持平，也需要提醒管理者在此方面做一些改進提升的動作，因爲我請你來，就是讓你解決問題，不斷提升工作水平的，而不是簡單的維持，如果只是維持，還有你來幹什麼，這樣的考覈對企業纔有真正的意義。