“東方管理”成爲國內管理學界近年來探討研究的重點之一。但正如復旦大學管理學院教授蘇勇所總結，東方管理的內涵、價值主張、現代意義等基本內容還沒有形成共識。

正因如此，學界與企業共同探索東方管理之道，顯得尤爲迫切。管理學界需要鮮活的企業案例，企業更需要來自學界的洞見。

位於浙江省寧波市的方太集團創立於1996年初，是生產高端廚房電器的知名企業。2008年，方太開始全面導入中華優秀傳統文化，以其核心理念“仁愛”爲出發點，對集團已有的西式管理制度進行本土化改善。歷經數個版本的升級迭代，方太文化初步形成了比較完善的版本。其主要元素包含創新文化、品質文化和儒家文化，用一句話總結即是“以顧客爲中心，以員工爲根本，快樂學習，快樂奮鬥，促進人類社會的真善美”。

“2019•管理學者走進方太”全體與會者合影

2019年初，近20位國內知名的管理學者參與“中西合璧•邁向偉大”方太管理研討論壇，通過實地調研，對方太文化管理模式進行了全景式探討。

與會學者均認爲，在東方管理的視野下，方太案例具有很高的探討價值。通過對會議發言的整理總結，各方探討的關鍵點主要基於以下兩方面：以方太爲例，國內企業如何真正實現中西合璧的管理之道；方太文化管理模式對國內企業是否具有普遍的借鑑價值，其自身又應該如何完善。

中西合璧，究竟該怎麼合？

茅忠羣（方太集團董事長兼總裁）：向各位老師簡要彙報：創業23年，方太做了兩件事情。第一是要打造家電行業第一個中國人自己的高端品牌。通過10多年的努力，我們的第一個夢想初步實現。

第二件事情就是從2008年全面導入中華優秀傳統文化，初步形成“中國特色的方太文化體系”，成爲把傳統文化與現代管理相結合的先行者。2002年，我從中歐商學院EMBA畢業，開始思考下一個班去讀什麼。當時我從日式管理受到啓發：中華有5000年文明，中國將來的企業管理模式肯定會向日式管理借鑑，走本土文化與西式管理的融合之路。2004年初，我先後去清華和北大參加國學班學習。

方太集團董事長兼總裁茅忠羣向管理學者們介紹方太文化

當時的國學班上，很少有教授談到如何將傳統文化與經營管理結合起來。起初導入中華優秀傳統文化時，我也沒有思考過如何將其與企業管理結合。我的初心很簡單——傳統文化真正使我着迷，這樣的瑰寶應與全體員工分享。

儲小平（中山大學嶺南學院教授、博導）：西方有宗教，中國有傳統，但作爲企業家，應該如何重構和認知這些文化資源（包括傳統文化和西方文化）？中華傳統文化和西方文化都存在有毒的部分。比如，一部分中國企業家接受了“厚黑學”。所以，企業家的認知模式和對文化要素的吸納和重構方式是重要問題。

茅忠羣：我比較幸運，在清華、北大接受了正統的傳統文化教育。如何區分文化中的精華和糟粕，的確非常重要。我認爲，也許任何經典都有精華與糟粕。如果學明白，所有經典都是精華；如果學不明白，即使《論語》也是糟粕。“道可道非常道”，真正的智慧不是文字，是良知的當下呈現。只有心靈到了這種境界，才符合不偏不倚的“中道”。對於傳統文化裏的一些內容，當我們還沒到實證階段時，可以先選擇相信，再努力弄明白。相信加上明白就不會迷信。

斯曉夫（浙江大學求是講座教授）：我也讀過不少傳統典籍，但我個人不相信傳統文化。因爲一不小心就被糟粕框住了。我選擇的是西方的清晰定義化路徑，從問題和概念出發，尋找答案。而中國的不確定性和混亂太多。

李平（寧波諾丁漢大學商學院李達三首席教授）：不確定和混亂恰恰是新經濟時代的常態，傳統文化可以發揮更大的價值。但我個人不贊同“中學爲體、西學爲用”的提法。中國也有術，西方也有道。只是相對而言，前者的道更多，而後者的術更多。西方管理學說背後也有價值觀，對中國的道也能起到很好的補充。比如，民主、自由、平等，這些也被社會主義核心價值觀吸收。事實上，中西方各自的道和術都不完整，需要互補。洋務運動的失敗，正是證明了“中學爲體、西學爲用”模式並不可取。而日本的明治維新卻成功了。善於汲取的日本民族在中西合璧方面取得了很好的成功經驗，值得中國學習。

茅忠羣：我同意您的部分觀點。方太提的“中學明道，西學優術，中西合璧，以道御術”並不是完美的表達。爲什麼這麼寫？我從中國人的角度思考，中華傳統文化是我們的基因。中國人要去做管理，首先就要從中華傳統文化去學習悟道；如果從西方的學問去悟道，就會繞遠路。而且，個人認爲，西方文化把很多問題的答案交給上帝；而我們的文化提倡內求，從自己的心靈寶藏找到所有的答案。

然而，中國在現代企業管理的術方面是比較欠缺的。近百年，大部分管理之術來自西方。所以我提出以上說法。現在，我們中國的管理之術越來越多。所以這一表述只是一個階段和範圍內的表述；再過若干年，可能就要修改了。

張鋼（浙江大學管理學院教授、博導）：“條條大路通羅馬”，人同此心，心同此理。當中西方的卓越企業追求超越利潤的使命、願景、價值觀時，都是有交集的。在真正認同這種價值下，任何思想都可以變成我們的選擇和信念。從這個意義上說，方太案例具有普遍的借鑑價值，其價值並不僅僅侷限在“東方管理”上。方太案例是一種具有普遍意義的“文化導向的管理（Culture-oriented Management）”，恰是今天被一般管理學理論所忽略的“管理的價值維度”。

但是，在推廣方太案例的時候，建議儘量避免使用“文化管理模式”的表達方式，這樣很容易使人陷入將“文化”看作一種“管理工具”的思維定勢。作爲一種價值觀和行爲規範的文化，體現的是主體價值或“道”，而不能被視爲工具或“術”；既然方太主張“以道御術”，使用“文化導向的管理”等表達方式會更合適。至少在對“文化管理”進行解釋的時候，可能需要特別強調，文化並不是管理的工具，“文化管理”不過是“文化導向的管理”的簡稱。

茅忠羣：感謝總結。我補充一個“以道御術”的實踐案例。在傳統文化啓發下，方太形成了特殊的“末位淘汰制”：對於考覈結果第1次排在最後3%至5%的員工提出警告，對於連續2次排在末位的員工進行換崗、降級或淘汰；如果員工的價值觀考覈不達標，直接考慮勸退。方太不採取將排名最後10%的員工直接淘汰的西式管理制度，更不照搬日本企業的終身僱傭制，在績效管理上符合不偏不倚的“中道”，既給員工安全感與歸屬感，也不影響工作效率。

學習方太，企業應該怎麼學？

魏江（浙江大學管理學院教授、院長）：一流的管理學院一定要與優秀企業家同行，因爲管理學是應用型學科，面向實際問題。但如何去做好這種同行，管理的道和術應該如何承接、落地？今天，我們結合各自的研究背景一起探討方太文化，就是很好的形式。

與會管理學者開展熱烈討論

顏世富：國內不少研究管理學的老師從小接受的是西式教育，並不認同“東方管理”的概念。但這如同“中醫”的提法一樣，早在西醫傳入中國之前，我們也沒有“中醫”的說法。我堅持和與會學者一樣，長期關注東方管理。

周是今（寧波諾丁漢大學商學院助理教授）：贊同。如今中國的優秀企業越來越多，這也使得我們的聲音能被國際管理學界聽到。建議，方太海外辦事處的企業文化也應該根據所在國家或地區的文化，進行相應調整。

茅忠羣：是的，要求同存異。我發現世界上各種文化至少有兩個共同點：提倡愛（仁愛、慈愛、博愛等）；求幸福（人類的共同目標），只是表達方式和途徑也許不一樣。這兩點正是方太文化的核心，我們的品牌主張是“因愛偉大”，企業使命是“爲了億萬家庭的幸福”。所以我們在海外談“愛與幸福”，其論據可以是中國的，也可以是其他國家和地區的。

周建（南開大學商學院教授、博導）：方太對與家庭幸福的表述有助於凝聚共識，匯聚有利於羣體創造價值的價值觀，進而在家庭基礎上形成民族和國家認同，乃至對“世界大同、美美與共”的人類命運共同體的信念。但爲了向其他企業分享方太文化，方太可將現有的獨特文化創造的優勢，複製爲具有一定普適性的管理價值。建議方太向其他企業家充分解釋文化和企業發展的關係（本質上是土壤和果實的關係），有助於企業家形成全景式的思維模式。

韓玉蘭（上海財經大學商學院副教授）方太把中華優秀傳統文化和西式管理制度結合得很好，因爲找到了“仁愛”這一核心的連接點。方太契合中國的文化語境，把傳統文化中的一些核心理念提煉總結出來，幫助員工找到認同感，並將其與日常管理相結合。

因此，我認爲方太文化管理模式具有普遍性。但是，其他企業學習方太文化管理模式，如果做不到兩個關鍵點，就會導致邯鄲學步。首先是老闆本人對自己的約束力。如果茅總做不到對於中華優秀傳統文化的知行合一，就無法真正關愛員工；比如，推行全員身股制。其二，方太文化也和其業務發展強關聯。文化落地需要成本，如果企業本身的業務受阻，就不足以支撐其文化落地。

竇軍生（浙江大學管理學院MBA中心主任、博導）：目前國內不少企業家缺乏信仰，精神境界不高。他們在沒有學好中道的儒家文化的前提下，就去接觸佛學、基督教等宗教理論，收效很差。因爲一個人進行理論吸收的母本如果不夠強，不僅不能有效吸收、消化其他理論，還容易學偏。在我看來，方太案例給中國企業家的主要啓示是，中國企業家應該有文化自信，儒家文化本身就是一種管理文化。

朱建安（浙江大學企業家學院教授）：此前，茅總提出方太要做五百年。現在，方太立志在十年內助力千萬家庭提升幸福感，助力十萬企業家邁向偉大企業。既然要做五百年，可否對目標進行修改：把“十年內影響十萬個企業家”換成“一百年內影響一百萬個企業家”。

茅忠羣：目標爲什麼以十年爲週期？我承認百年的目標更宏大，更激動人心。但有時候我們還要接地氣，十年之期是近在眼前的壓力和動力，讓我們逃不掉；而百年目標也許會讓我們覺得太遙遠，進而懈怠。比如，產生“先準備三年再說”這樣的想法。

任兵：從我的研究方向理解，方太的探索是組織形態中的一類，在自己的路徑中發展成今天內在的機制。我認爲方太是一種信仰型的組織形態，這套體系自成一體；但如果將這種文化體系提煉出來，上升形成普世理論或組織形態，難以判斷是否適用於商業社會的其他羣體。

茅忠羣：方太文化目前比較系統化，可推廣、可複製。我們在設計這個體系時就希望其可複製，而不是針對方太量身定製的個性化方案。但企業文化建設也是“法無定法”，每家企業所處的行業和規模不同，方太只是提供啓發和建議，肯定不能照搬。而且，我認爲企業一把手不能懷着功利心學習傳統文化，甚至將其作爲控制的工具。導入中華優秀傳統文化，是爲了關愛與教育，讓員工獲得真正幸福圓滿的人生，即“物質精神雙豐收，事業生命雙成長”。

鄔愛其（浙江大學管理學院教授、博導）：經過調研，我發現優秀企業存在一個共同點——文化落地。方太文化有普世性，其他企業可以學習；同時方太也是孤獨的，其他企業也許學不來。所以我認爲方太是理想的務實主義者。其品牌定位從“廚房專家”轉變爲“高端廚電領導者”，此後又提出“因愛偉大”（代表方太脫離業務層面走向價值觀層面）的品牌主張——這種演變過程符合管理學中的定義：定位要立足現實，且一定要超越現實。甚至可以預測，未來的方太將不只是廚電公司，而會進化成品牌文化公司。事實上，今年很多企業都在做這樣的品牌定位調整。

姚小濤（西安交通大學管理學院教授、博導）：方太要做一家偉大的企業，就需要有一套非盈利性的目標體系。我發現方太幾乎不談KPI，這就是特色。問題在於，方太是根據員工特點導入這套體系，還是方太自身的發展保證了這套體系發揮作用？如果是前者，獨特的企業文化就是方太的核心競爭力，其他企業就學不會；而後者具有更大的普遍價值。

茅忠羣：個人認爲，就如科學家發現了物質世界的真理真相，中華優秀傳統文化是聖賢發現的人文世界的真理真相，所以適合其他企業甚至全人類。但在實踐中，就需要一把手自己先學明白。同時也需要傳承和學習體系，一定要推己及人，讓大家都明白並且實踐。比如，我們有幹部“三省會議”、每天早晨全體員工讀經分享、部門長的月度學習會等傳承學習手段，效果良好。

謝永珍（山東大學管理學院教授、博導）：企業是在激活與控制的二元平衡中，實現迭代式創新與可持續成長的。控制有助於維持組織秩序，但組織內部的過度控制可能導致組織熵增。爲了避免熵增有可能導致的高度不確定性，方太需要全面創新。以“愛”爲核心的方太文化需要不斷迭代，而且其組織制度、管理方式以及技術均應實施迭代式創新，以建立更暢通的能量流動模式。適度打開組織邊界，建立用戶與員工的緊密聯繫，利用用戶知識創造價值，是有效管理員工與用戶不確定性的重要手段。

宋澄宇（上海財經大學《外國經濟與管理》編輯部主任）：在我看來，文化落地的目標之一就是把顧客的主體性和員工的主體性協調起來。而且，文化建設是動態的過程。儒家文化以仁愛爲價值導向，與狼性文化的取向完全不同，但不能說哪種取向更有效，它們都有各自的實踐土壤。所以企業文化必須有相應的匹配製度，對員工的激勵和約束都不可或缺，如果約束弱化，激勵也不一定持久。比如一些老員工的積極性不高，也是許多大企業的通病。

陳凌（浙江大學管理學院教授、副院長）：方太一向特立獨行，跟方太其他幾個在行業內爲人稱道的原則一樣，方太對中西合璧管理之道的探索，也在業內引起了不小的影響。管理大師彼得·德魯克曾講過，21世紀，中國將與世界分享管理的奧祕。而方太，或許有可能成爲帶動中西合璧管理模式在世界佔據重要位置的主角。