別再空談敏捷了
現如今，“ 敏捷 ”可以是指任何東西。漸漸地，它就變得毫無意義了。很多企業已經對”敏捷“感到厭倦了，甚至有了抗拒性。
更糟糕的是，就像孔子說的那樣：“當言語失去意義時，人類也就失去了自由”。在一些企業裏，“敏捷”已經變成了某種“命令和管理”的化身。Kent Beck 一語道出了很多身陷其中的人的沮喪：
我在南非參加敏捷大會時，有人走過來對我說：“我們想開發軟件，但無法忍受這些敏捷儀式。我們只是想寫一些程序而已，至於這樣嗎”。我不禁熱淚盈眶……我們怎麼又回到了 20 年前的水平了呢？
這個問題問得很好，這是一個非常重要的問題。他們還提出了其他一些問題，比如“我們將何去何從”？Ron Jeffries 最近提出了 一個非常現實的可能性：
是時候嘗試一些新東西了：開發人員應該放棄“敏捷”了……我真的認爲不管哪個領域的軟件開發人員都不應該再堅持任何形式的“敏捷”方法了。正如這些敏捷方法在實際當中所呈現的那樣，它們更像是軟件開發人員的敵人，而不是朋友。
無論我們要去到哪裏，我們首先必須承認的是，我們當中的很多敏捷實踐者本身就是問題的一部分。正如 Pogo 對 Porkypine 說過的一句名言：“我們遇到敵人了，就是我們自己”（Walt Kelly《 Pogo》）。Martin Fowler 在 2018 澳大利亞敏捷大會上是 這樣說的 ：
將“敏捷工業綜合徵”強加於人，這絕對是一種曲解。我本來想說是“悲劇”，但“曲解”這個詞更好些，因爲在軟件開發中沒有放之四海而皆準的東西。即使是敏捷擁護者也不會說敏捷可以被用在任何地方。關鍵在於團隊如何去做。這是敏捷的一個基本原則。也就是說，如果團隊不想使用敏捷方法，那麼敏捷在這種情況下可能是不合適的，而不使用敏捷方法是他們在某種扭曲的邏輯世界中做事的最敏捷的方式。所以，敏捷並將其強加於人纔是首要的問題。這是我們必須要反對的。
敏捷工業綜合徵、暗黑敏捷、虛假敏捷、殭屍敏捷……這些更糟糕。所以，一位企業心理學家朋友說：
敏捷是一種病毒，正在企業中蔓延。對於不斷增長的阻力，你不應該感到驚訝。因爲每當有抗原入侵時，抗體就會這麼做。
強加的敏捷看起來就像是入侵。因爲業務轉型“專家”對企業變化心理學知之甚少。一個很明顯的例子：當你宣佈某人爲“Master”時，你意識到這樣會帶來多大的阻力嗎？尤其是當他只經過爲期兩天的培訓的時候！
我不敢告訴她的是，“教練”其實也只是經過兩天的培訓而已。最近，我還聽到有一位“教練”問我：“要做好敏捷，必須要有一個非常好的項目經理嗎？”
“是的，一流的項目經理、迭代經理、Scrum Master，不管你怎麼稱呼他們都好，他們一般說話溫和，但手裏握着一根大棒（美國總統羅斯福，提倡大棒政策，即以軍事爲背景推進外交）！”
我再次熱淚盈眶。
我的一個客戶在研究了認證領域的業務後，創建了自己的認證系統。數十位 Scrum Master 和產品經理自豪地在他們的公司裏展示它：Agile Yahoo。
我們將何去何從？
內部策略——在敏捷世界的內部
內部策略是一項廣泛而全面的策略，或者說是一項具體的計劃，甚至是一項簡單的管理內部事務的原則。
在這個敏捷爆發的年代，先讓我們來澄清一下“Agile agile agile”的含義。
一個簡單的 原則 ：任何形式的“敏捷”都必須顯式或隱式地參考敏捷宣言的 4 個價值觀和 12 條原則，必須包含敏捷“線索”。
我們必須回到未來，回到根本，回到基礎。敏捷需要被重啓。“敏捷”團隊應該定期回顧敏捷宣言和 12 條原則：敏捷意味着什麼？我們實踐得如何？我們如何才能繼續朝着這個方向前進？
它的部分含義是，如果想要讓“敏捷”實踐保持敏捷，就必須不斷地做出調整。“簡單即要素”（12 條原則之一）就是一個敏捷“線索”，我們必須喝下自己的“酷愛”飲料（意思是自己對自己負責）。
Dave Thomas 說，這是這麼簡單：
找到自己的位置。朝着目標邁進一小步，基於你所學到的東西調整自己。然後重複這一過程。
類似地，Alistair Cockburn 博士的“ 敏捷核心 ”是一種基於簡單框架的不可知論方法：協作、交付、反映和改進。Joshua Kerievsky 的“ 現代敏捷 ”基於四個簡單的原則：讓人變得優秀、把安全作爲先決條件、快速地試驗和學習、持續地交付價值。
外部策略——敏捷世界之外
外部策略是一項廣泛而全面的策略，或者說是一項具體的計劃，甚至是一項簡單的管理外部事務的原則。
在這個敏捷爆發的年代，讓我們第二次來澄清一下“Agile agile agile”的含義。
當敏捷實踐者這個羣體開始駛向其他領域時，不可避免地會發生文化衝突。
早期的敏捷探險就像是炮艇外交。我們對項目管理領域的征服已經接近完成。
現在，我們進入到一些奇怪的新領域，比如人力資源，並遇到了企業心理學家，他們的資歷比我們還高。
那麼我們的外部策略是什麼呢？我們把自己看成是掠奪者還是商人呢？
我們要警惕一種天真的、最終會導致自我失敗的殖民主義心態，這種殖民主義假定了一種優越感，即認爲當地人爲了他們自己的利益和我們的利益，需要接受我們的文化“入侵”。
我們也要警惕我們自己的同化，就像曾經可怕的維京人消失在傳說的迷霧中一樣。例如，我是衆多敏捷學家中的一員，他們正在將敏捷與積極心理學、欣賞式探究和以解決方案爲重點的簡要治療方案相結合——參見我的一篇有關以解決方案爲重點的敏捷的 文章 。與此同時，越來越多的“敏捷者”完全放棄了“敏捷”，因爲他們已經完全融入了其他世界。
我們的外部策略不是朝着一個大熔爐，而是朝着一個什錦沙拉的方向努力。
下面的衝突解決矩陣很好地演示了這種 方法 。我們的立場不是競爭（敏捷贏了），也不是要屈服（敏捷輸了），而是要協作（業務贏了）。
這是美第奇效應（Medici Effect）的一個例子。2006 年出版的《美第奇效應》（The Medici Effect，作者 Frans Johansson ）對我的思想產生了革命性的影響。“美第奇效應”這個名字源自 14 世紀的一個引發了歐洲文藝復興的意大利家族，指那些在不同學科、文化和行業領域發生的“大爆炸”碰撞中迸發出來的突破性思維和顛覆性創新。這個想法引起了我的共鳴，因爲我從小就喜歡做大爆炸實驗。
美第奇效應回答了一個我偶爾會被問到的問題：爲什麼我很少參加敏捷活動？敏捷社區其實是很重要的，但美第奇效應讓我不斷地超越我所知道的人和事的邊界。我很快發現，對於我來說，我所得到的啓迪和突破更多地來自與軍官、宗教領袖、詩人、哲學家、生物學家和心理學家的互動。我一生當中的大部分工作是把這些相關的（有時是不相關的）學科之間的點連接起來，並嘗試不同的工作方式。
結論
跨學科研究、原則和實踐是敏捷的未來。只要我們想要繼續使用“敏捷”這個名字，就必須追根溯源。請不要再空談“Agile Agile Agile Blah Blah Blah”了。
作者簡介 Maurice Mo Hagar 是美國的一位企業敏捷教練，之前曾擔任 CIO 的職位。他幫助全球 60 多家財富 500 強企業加速組織變革，提升績效和產出成果。他的專業領域包括敏捷、解決方案焦點、戰略預見和設計思維。
