不管你正處於創業期或是在職人士，總會聽過身邊的前輩提起OKR或KPI這類管理模式。事實上，現在愈來愈多公司已採用OKR這種管理模式，尤其是一些IT、風險投資、遊戲或從事創意產業的公司特別推崇這些管理工具，例子包括知名的跨國科技巨擘如Intel、Google，至於亞洲區代表擁有115年曆史的南華早報也正採用這種管理模式。近年來，網路上有許多文章談OKR和KPI，到底前者有何過人之處，兩者又有什麼分別？

OKR – Objective and Key Results (目標與關鍵成果）：

當你搜尋“OKR”或是“What is OKR?”時，很多網站都會提及Google，但其實最早提出OKR 管理方式的人，是1980年代的Intel CEO—Andy Grove ，再由前Intel 高管John Doerr 引入Google，並在Google的新創及開放環境中發揚光大，所以大家會認爲OKR 是源於聞名於世的搜尋引擎Alphabet – Google。

最直接理解可以提OKR – Objective and Key Results 分爲Objective (目標) 及Key results (關鍵成果)。每一個固定的時段( 一般來說會是一個季度，即三個月爲一個週期），會訂立3 至5個目標，而每個目標會有1 至2 個關鍵成果去量度成效。

OKR的結構

整個OKR 的設定會「由上而下，再由下而上」，如果公司或組織擁有相對清晰的層級，通常會由最頂層的公司管理層先定義整體公司的OKR 再伸延到各大部門的團隊，甚至發展到個人層面，這是「由上而下」的體現。爲了令到公司的OKR有效執行，所以會有「由下而上」的部份，即主管會與小團隊或同事一同商討OKR 的項目，同時增加公司傳遞訊息的透明度。以一個內容網站爲例，Objective 可以是「令網站更受歡迎」的網站，其Key Results 則可以增加100% 瀏覽量爲目標。

OKR核心導向完勝KPI只重結果

OKR 的核心導向是它能爲員工帶出願景，並不是單純的執行事項，因此OKR 的訂立是必須帶有一種挑戰性的目光，並非單純作爲指標性的工具。

KPI – Key Performance Index (關鍵績效指標)：

對於KPI 的理解會相對地直接，就是訂立一系列的指標，同時亦強調在時限內完成指定事項，並依據標準用作期中或期未考覈。此舉確能激發、提升工作效率。但同事亦有機會爲了達到KPI 而不擇手段，以一個內容網站爲例，KPI 可以是於本年度增加50% 瀏覽頁數，同事可能爲了增加瀏覽頁數而瘋狂增加文章頁數，犧牲網站整體的瀏覽體驗及內容定位去達到公司制訂的KPI。換言之，KPI考覈的壓力導致員工作弊。

OKR 同KPI 有什麼分別？之間能否互補不足？

微觀VS 宏觀

KPI 是比較集中於微觀的執行事項，就好像以上提及的網站例子，「增加50% 瀏覽頁數」是一種於執行層面的工作，而OKR是集中於宏觀的願景，「令網站更受歡迎」，是一種於策略性的工作。

過程VS 結果

KPI 設定績效目標及考覈，所以會特別會專注在結果，而非過程；但OKR 注重檢視每週期內事項的進度及要調整的細節，對過程相對地重視。

以內容網站爲例子，即使同事達到增加瀏覽頁數的事項，但是依然無法達致「令網站更受歡迎」的目標。OKR 講求是目標與關鍵結果必須吻合，這樣纔可以避免員工不擇手段的情況發生。

哪一類公司會比較適合使用OKR這種管理手段？

其實兩者並沒有彼此替代的關係，重點在於企業如何分別運用。

1.重複性強的工作—從1到N：根據一系列現成的指令達到某種結果，如簡單或重複的事情；這類工作需要的是標準化，強調要按時完成工作，在很多KPI實施到位的企業裏都有這些特點。

2.創新型工作—從0到1：業務必須試驗不同可能性，尋求更好的解決方案，同時需要更多的創意。這類工作的員工常遊走灰色地帶以及有try and error的能耐，更適合設定挑戰性目標工作的公司。

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