陈雪频 | 智慧云领导力发展机构创始人兼CEO，小村资本合伙人兼首席战略官。

活动：2016年8月11日 “创业邦BANG CAMP”与“马上办公”联合举办的BANG CAMP上海站招募启动会 笔记侠作为合作方，经活动方和演讲者审阅授权发布笔记。 图片来自网络。

笔记：笔记侠 清野 深度好文：4871字 | 6分钟阅读

笔记侠按

为什么你从BAT挖来的人却没办法发挥作用？

张瑞敏为什么每年还要看100多本书？

马云一辈子只看100多本书，那他主要学习方式是？

如何打造一支能打仗的团队？

如何衡量你的创业项目是否靠谱？

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一个人不断自我完善的过程，恰好也是一个投资人早期看创业项目时，一个非常重要的要素。

90%以上的商业计划书在做的时候都是走样的，商业计划书太离谱的话，基本上没有成功的可能，靠谱的商业模式基本上也只有10%的成功可能性。

如何衡量你的创业项目是否靠谱？其包括硬技能和软技能，我主要看创始人包括核心管理层的领导力。

我有一项非常牛的技术，我有很好的营销能力，这当然是加分的。

作为一个创业者，必须要有硬技能，这个硬技能往往跟你的学历有关系。但是，当到了一定程度你会发现，这些硬技能在整个能力中的比重是在下降的。这些硬技能是让你在早期阶段活下来的必备基础，但你要胆大，你要成为一家创业公司的CEO，你会发现这些硬技能远远不够。

领导力是什么？是一个人带着一群人，完成一个具有挑战性任务的过程和能力。

领导力可能比你过去所谓的经验、学历、硬技能，更能判断一个创始人成功概念的标准。为什么这么说？我们经常觉得这个人以前在BAT做过，因此觉得他一定会赢，但其实似是而非。

一个人能在BAT完成一件事情说明他具备基本的能力，但不一定代表了他的成功，因为大公司与小公司的打法是不一样的。

大公司大量的人力、资源、流量、金钱铺上去，只要总体不差，就不会差到哪儿。

但创业公司是从0到1的过程，没有人、钱、资源，就得从头到尾做起。这个时候大公司的打法可能不是优势，反而是劣势，因为我发现从大公司出来创业的创业者，还要花很长时间才能忘掉大公司的那套东西。

就好比这是两种不同的游戏，第一种游戏：像在拳台上面，有既定的规则；而另外一个游戏：像是在原始森林中自由搏击。

大公司的经历，并不能确保创业成功，甚至有时候有负面作用。我见过很多大公司的CEO，退休之后不甘心，想再来一把，成功者寥寥无几，我想也跟这个有关系。

一、管理自我的两种领导力

除了硬技能之外，还要有更多的软技能，而软技能就是我们说的领导力。我看过全球两百多个领导力的模型，选一个自己认为比较有效的模型和大家分享。

领导力有很多流派，比如过程流派、素质流派。我比较认可素质流派，包括以下几点：

第一，一个好的领导者，最核心的东西是价值观要正，三观要正；

很少人会与三观不正的人一起工作的。因此第一步就是要正直、三观正，我认为这是一个领导者最核心、不可或缺的能力。否则，你帮不到你想要帮的人，也没法和别人共事，更没法领导一家企业。

第二，学习能力。

很多人觉得我的学习到了大学毕业之后就结束了，现在你会发现，那才刚刚开始。

因为现在知识更新的速度太快，外部环境变化也非常快，对创业者而言，过去的经验两年之后有80%~90%就不能用了。因此，这个时候你能不能尽快在短时间之内掌握一项专业或者一个产品的核心技能，并且把它交付出去，就是考验一个创业者、一个领导者的核心技能。

关于学习的方式有很多种：

你可以看书、上课、与别人交流、可以看别人怎么做，自己边做边琢磨等，这都是有效的学习方式。每个人的风格和做法不一样，但是一定要学习，把学习当做锻炼身体，要做毕生的努力。

我是海尔集团旗下一家公司的战略顾问，前段时间和张瑞敏见面，他每年那么忙，还要看一百多本书，也就是一个礼拜看两本书。而且我觉得他说的话比国内绝大多数的商学院教授有水平。他最近看的一本书叫《有限和无限的游戏》，我建议大家看一下。

虽然马云说过：“张瑞敏一年看一百多本书，我一辈子看一百多本书，其中有十几本是金庸的书。”但我们并不认为马云没有学习，而是马云的学习方法跟张瑞敏是不一样的。

张瑞敏是靠阅读学习，而马云是通过做事情，跟人交流开会，甚至培训学习。我并不认为哪一种学习方式更高明，但一定要有这种思维，要不断更新学习方式。

俯视的宽大视野

为什么？因为一个领导者的领导力像螃蟹的壳一样，螃蟹不可能长得比它的壳更大。同样如此，一个企业不可能规模超过创始人的格局，创始人要有敬畏之心。

你可能是公司成长的推动力，也可能是公司成长的障碍、绊脚石。

因此，每个人必须要让自己做传奇，千万不要让自己的格局限制了公司的发展。

这和价值观有关，和局限也有关系，这是我们传统意义上修身的概念。中国有一部非常经典的典籍《大学》，它说君子的成长通过几个阶段：

诚意正心，修身齐家，治国平天下。

我认为，自我修炼跟诚意正心修身有关。

诚意：

所谓“诚意”就是你的心要“诚”，有一种赤子之心，不必去假装什么。

修身：

修炼自己就是让自己不断地学习和成长，这是修身的两个核心要素。

齐家：

此外还要齐家，当然，公司不是家，齐家是指带领团队的能力。

二、管理团队的三种领导力

当你认为自己准备好了，接下来的问题就是：如何打造一支能打仗的团队？

我认为有三个能力：

第一，选人用人的能力，也可以说是识人用人的能力。

很多企业的创始人把很多精力放在招人上，但很多CEO并不知道如何招人，这是一件很悲哀的事情。我给一家非常知名的CEO做总裁教练，顺便做猎头业务，结果发现他在用人方面有很大的误区，喜欢对标。

比如：

京东的电商做得很好，就从京东招一个做电商的；

百事可乐的品牌做得很好，就找个百事可乐的品牌总监；

阿里巴巴的运营做得不错，就找个阿里巴巴的人做运营。

结果，来了之后发现完全不是那么回事。他一开始认为是别人骗了他，找人做尽调，看这个人简历是否有水分，发现没有。他不解为什么员工在原来公司的头衔那么漂亮，到我这来就不行了？

其实很简单，这些人在原本平台上的能力是系统能力，终端只是一个螺丝钉而已。他离开了他的平台，到你这儿来，土壤、机制、团队都没有了，确实做不起来。要是挖一个百度的人过来就能像百度一样，创业也太容易了。

因此识人用人时，你一定要知道自己想要什么样的人，再拿着你的尺子去找那些人。在这中间，他的经历、学历、恒定能力很重要，但只是个门槛，更重要的是他有没有你想要的一些软性的领导力。

比如：有没有很强的创业愿望，有没有很强的责任心，有没有面对困难毫不气馁的坚韧意志。

刘邦打赢仗之后有人问他：你的资质比项羽差很多，为什么能够赢得江山？他回答：是，我的个人能力很一般，计谋不如张良，后勤不如萧何，带兵打仗不如韩信。但我知道谁是最适合干这活的人，我就把这帮人聚起来。

一个领导者，你可以没有才能，但你一定要会用人、识人，要有格局，这是一个CEO必须要具备的核心能力。

第二，激励人才。

你把人找过来后，别人凭什么持续跟着你？其实每个人的要求不一样，你要能够清晰地知道对方的诉求，而去满足他。

人的需求可能有三种：

钱，

权，

感觉。

每个人的诉求不一样：

有的人希望有短期的收益；

有的人希望有长期的收益；

有的人希望这事我说了算；

还有人希望领导能无条件信任他。

一个老板必须要知道别人想要什么，才能真正地给予别人真正想要的东西，这样别人才能持续地跟着你。因此，激励人才很重要，可以有物质的激励，也可以有精神和情感的激励。

作为一个CEO你要扮演各种各样的角色，有时候甚至要做一个心理医生的角色，安慰自己的下属，尽管你心里非常苦楚，但还得安慰他人，让他们重新燃起希望，这是作为CEO必须要承担的一个责任。

第三，培养人才。

很多人觉得为什么要培养人才，去大公司挖人，让他为我所用，不是很好吗？但大公司挖来的人其实跟你公司的套路是不太一样的，你很难持续运行，能留下来的都是跟了你很多年的人。

一个典型的例子

▽

阿里巴巴当时的十八罗汉，后来这些人有一半做到了副总裁、CEO的位置。但马云说，这些人刚刚进来时能力不行，最多只能做到经理。后来他从很多大公司挖来很多高管，结果发现这些人后来都离开了，真正能够留下来的是那些当初资历很一般，但跟着你干了很多年的人。那些人干了很多年之后，都能够独挡一面了。

因为这些人有很强的对公司的价值观和使命感的认同，一般不会轻易离开。这是需要老板花很长时间做的事情，找人、培养人、激励人。你能不能做到这个，将考验你的团队能有多大，团队不大的话，公司是做不大的。这三个能力，是带领团队的核心能力。

三、管理创业的四种领导力

找到人之后，需要考验CEO的能力。从这四个能力出发：

第一，高瞻远瞩，换句话就叫战略思维能力；

一个好的统帅，必须要有非常清晰的前端性战略思维模式。

比如：

你知道你现在在什么地方；

你现在所在的战场是什么格局；

谁是你的同行；

谁是你的对手；

谁是你的供应商；

跟你是什么关系。

你知道这个格局三年之后是什么样子的，而提前布局。

为什么CEO要花很多的时间去学习？主要培养战略思维能力。

你能够看见事情未来的变化，看见变化中间的核心要素，提前布好局。这是一个非常重要的能力，尤其是对大公司而言，对小公司来说可能没那么重要。假如你做到了十亿的规模，那这个能力就变得越来越重要了。

第二，高效执行能力；

这对于刚创业的公司非常重要，很多大公司出来创业的人往往战略素质能力不错，理论一套套的，但够吗？

比如，我刚创业的时候，因为以前没有做过销售，见客户的时候我总是跟别人谈理念，闹了半天别人知道你讲得真不错，但就是成不了单。

作为CEO必须是一个好的销售，你有没有那个能力在几分钟之内打动别人跟你签单？

在遇到困难的时候，能不能解决问题，也很重要。高效执行能力在刚开始的时候非常重要，现在很多的工作都是CEO亲自做，包括PR的工作，CEO必须上台做陈述、演讲。

因为创始人是最能代表公司气质、愿景、格局和能力的一个人。如果一个创始人上台说话，别人一看不行，你再说公司很牛，就大打折扣了。

与之相反：

一个创始人可能自己公司都还不够大，但演讲、谈吐、格局非常牛的话，别人会高看他两眼。这很重要，尤其现在是演讲式的时代，一个人的表达能力可能比以前更加重要。

第三，灵活应变的能力；

为什么商业计划书中90%会改变？因为当时是你做了一个梦，和我们讲了这么一个故事，但这个故事在现实面前一定会改变的。这个时候，你要按部就班按照计划实行？还是及时调整？这将决定你公司的生死。

我当时创业的第一个想法是做一个管理的智库，做一个管理资讯公司的精品店，做一个云端的东西，所以叫智慧云。后来发现完全搞错了，我的设想是很多都不成立的，立马转型做一个专业的领导力发展机构。这个时候是非常凶险的，就像飞机飞行的时候换引擎，换不过来就死掉了，换得过来就能继续滑行一段时间。

因此，创业者一定是一个有理想的现实主义者。当遇到现实的时候千万不要太过于执着你所谓的目标、理想，你可以有很大的愿景，你可以有使命，不要轻易动摇，但具体的做法、想的目标一定要经常调整。

这是一个创业者的必备技能。

最后一个，坚韧不拔。

创业是九死一生的事情，你能不能在遇到任何困难的时候都顶住，这非常考验创业人的能力。

最近很多CEO跑马拉松，我自己也跑。为什么非得要跑马拉松，因为这是非常有效的减压方式，CEO处在一种非常高压的状态，需要多种方式缓解压力。

活下来，对很多创业公司的CEO是一个非常现实的挑战。你可以有很大的愿景，但活下来是第一位的。在你活下来之前，你跟别人谈梦想、谈愿景的时候，别人会嘲笑你。只有当你活了下来，你才有资格说，我当初的梦想是什么，我的情怀是什么，我的初心是什么，才有资格谈这些事情。因此，创业者要不断修炼自己坚韧不拔的能力。

当然很少有人能够一方面高瞻远瞩、高效执行，一方面坚韧不拔、灵活应变，这基本上是反人性的。我经常跟人说，如果你觉得你的老板有点变态有点分裂，希望你能理解。因为CEO确实不是人干的，很多东西是反人性的。

这三个维度是一个CEO在创业中间必须要不断修炼的，这几项不要求你一定要做到完美，不用面面俱到，但至少有三到四项做得很不错，同时四到五项基本不要有短板。你可以找个团队弥补你的短板，但有些能力是没有办法授权的，比如战略能力和学习能力是没办法授权的，高瞻远瞩和选人用人的能力是没有办法授权的。你一定要具备核心能力，其它能力能可以找团队弥补。

在这个过程中，你会发现一个创业者在创业的过程中，也在不断的自我成长。因此，你把创业当成自我修炼的过程，你会觉得这一切都是值得的。

尽管这是一场九死一生的游戏，但这也是一场值得去玩的游戏。

［招贤纳士］

新媒体合伙人、总编、编辑

运营经理/主管、新媒体运营、活动运营

平面设计、文案策划

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